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佰草集销售渠道分析 华南理工大学广州汽车学院 陈海文，陈嘉露，李心渝 企业背景介绍： 佰草集是上海家化98年开始打造的以自然、平衡为主旨，定位于中高端市场的现代中草药系列护理产品—中药，这一元素就是区别其他商品的“隔阂”，形成差异化。而正是这一中国元素，为佰草集的长期战略奠定了基础，如发展衍生出来的中国太级文化等，影响了佰草集的长期品牌定位、销售模式和经营渠道等。 经过十年的发展，佰草集已开发出包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品， 08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%公司是我国日化行业龙头企业，旗下拥有大流通领域里的六神、美加净、家安、可采，以及细分市场领域的佰草集、清妃、高夫、Adidas（代理）等品牌在家化化妆品业务收入中%。 佰草集属于上海日化的一个成长性产品，具体需要扩大市场经济规模和市场机会。从产品生命周期看，佰草集处于成长期，增速高于行业平均水平。家化集团公司收缩曾经为之带来巨大利润的房地产业务，并完全放弃医药业务。2007年底，家化出售了尤妮佳的股权，尽管尤妮佳旗下的“苏菲”卫生巾和“妈咪宝贝”纸尿裤上半年为集团贡献了两位数的利润增幅，但可惜的是，这些产品并不时尚。 佰草集国内销售渠道分析 自设渠道，渗透国内 “先做强后做大”是佰草集的渠道渗透模式。这种模式受自身产品定位影响，并且也受制于国内市场各大品牌的渠道挤压。 佰草集的国内渠道建设从1998年开始付于行动，到今天已经有十年，大致可以分为三个阶段，并且这三个阶段是有延续性的。 第一阶段（1998-2001）： 中国国内的消费习惯是去大商场的专柜购买高端化妆品，但如果“佰草集”走专柜渠道，马上会面对两大壁垒：一方面专柜有很强的绩效压力，一旦销售不理想，即面临撤柜压力；另一方面商场购买者容易被环境影响，不易于新品牌的导入。当时所扮演的角色是依附于佰草集品牌的附属增值服务。螺旋式扩张截至08年9月，佰草集已经在全国各大、中城市已经建立了450多家专卖店，其中接近70%为加盟店，30%为自营店。门店扩张加快外延式增长08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%：新产品开发促进内生性增长；门店扩张加快外延式增长；有效的客户沟通和营销管理提高同店销售收入。 2002年佰草集建立SPA模式是纯粹当作会员的增值服务，并且当时初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店是纯粹为客户服务。这段时间的SPA服务是有利也有弊的。 利 弊 客户忠诚的提高 收集大量的客户信息 形成客户资产 资源分散，内部组织混乱 SPA运营资金太高 生产商转为服务商缺乏经验，建立成本高 企业财务负担过重 用SPA消费带动佰草集销售。但是店铺租金固定成本，以每家店每月租金15元/m3、500?m3面积计算，一个月租金需花销15-20万通过会员制实施精准化数据库营销佰草集的会员数已经达到27万，核心会员近9万，在全部销售中有45%以上的份额来自会员消费。内地的专卖店营销模式→顾客 修正后的国外渠道模式：生产企业→代理商→顾客 佰草集选择代理商: 从香港的失败可以看出代理商的重要性，但是如何选择合适的代理商也行为佰草集渠道建设的重要一环。 1：代理商必须拥有庞大的销售网络，便于佰草集迅速铺货 2：代理商可以解决佰草集“品牌认知基础”问题，既要卖产品，也能帮助企业树立理想的品牌形象。 3：代理商的形象必须正面，因为佰草集是一款高端产品，而且国外属于陌生环境，代理商的强大可以减少陌生环境的阻力。 这三点是代理商必须基础拥有的，而LVMH旗下的丝芙兰就足以匹配。 丝芙兰与佰草集之间的博弈： 在佰草集准备向海外扩张的同时，丝芙兰同样有意拓展手足类的护理产品。于是双方展开了持续三年的博弈。双方进行了深层的了解。 最后，上海家化与丝芙兰建立了合资公司（中国），从公司建立起，佰草集就顺理成章地进入丝芙兰的销售网络。 从双方间的长时间博弈以及双方建立合资公司可以看出，上海家化（佰草集）在进攻海外市场从“合作伙伴关系优化”的渠道基石进行设计，而这所合资公司（中国）将会在今后上海家化的销售网络中有举足轻重的作用。 而同年，佰草集进入再次进入香港市场同样采用此类方式，选择与“万宁”合作，与丝芙兰的合作方式如出一辙。 初涉告捷： 根据资料显示，佰草集正式登陆巴黎，便受到消费者的青睐。佰草集在法国上市后，在没有任何广告宣传的情况下，销量进入全店护肤品Top10，其中，太极泥单品挺进Top5佰草集的品牌魅力带太多的惊喜，受欢迎的程度远远超出了预期的目标。波特五力模型分析 （此图为佰草集的直复营销远景图） 国内与国外的直复营销销售渠道原理基本一致。因为国内开始的CRM是从SPA引入，而且对于高端与非高