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弘毅投资案例 发布时间：2007-7-9 14:41:00 来源：投资与合作 作者：刘泓毅 于杰 　　在美国资本市场叱咤风云的KKR、黑石和凯雷等私募股权基金，用了20年时间发展，至今管理着上千亿美元的资金。在经济迅速发展的中国市场，中国的“KKR”是否比这些“野蛮人”还要快？ 　　把KKR作为目标的弘毅投资管理顾问有限公司(以下简称弘毅投资)，在短短的4年时间，依托联想的支持驰骋在并购市场，通过“中国玻璃”一役率先确立了其在国内并购市场领先的“江湖地位”。此后，弘毅投资越发勇猛，势如破竹，一举将中国玻璃、先声药业、济南沃德汽配、中联重科、林洋新能源、巨石集团、石药集团等行业重量级的企业一一揽入怀中，从而确立了其在中国私募股权基金的强势地位。 　　与国际重量级PE同台竞技，对2003年才成立的弘毅投资来说，无论从资金规模还是经验都不可与凯雷与华平等投资机构相提并论，然而现实是：2004年的凯雷并购徐工案，到现在也没有下文，以及大唐电信海外上市计划搁浅与华平投资反目，使得许多海外PE如履薄冰，与此相对应的却是弘毅投资这家“土生土长”的PE在中国市场却是攻城略地，屡屡得胜。 　　究其原因，为人沉稳和低调的弘毅投资总裁赵令欢在接受本刊记者的采访时一语道破：“我们对于国情的了解是成功投资的关键。”弘毅投资将收购主战场盯在国企，这也是弘毅投资与其他PE的最大区别。因为弘毅投资生在内地，队伍也在内地，懂中国国情。 　　如果分析弘毅投资的案例，可以惊讶地发现，赵令欢不仅仅对国情理解，而且对于资本游戏规则的“善舞”也是技高一筹。弘毅投资在投资操作中，在吸纳国外的操作手法的基础上，进行本土化创新，放弃了PE行业的关键游戏规则——“魔鬼协议”(对赌协议)。并且在协助项目公司的海外重组过程中，直接派人参与项目公司的管理。 　　对国情的理解也让弘毅投资找到了国企改制的细分市场，甚至对人性的准确拿捏让弘毅赢得了不错的回报。在过去的几年里，弘毅投资所投资的项目短期内被推上资本市场，顺利实现退出：中国玻璃从接触到上市不到一年半时间；先声药业从投资到上市也仅仅一年半；2006年6月投资林洋新能源，当年底林洋新能源在纳斯达克上市，只有短短六个月。如果赵令欢引领的弘毅投资一直按这个速度发展，那么中国的KKR也将指日可待了。 　　传闻已久的弘毅投资重组石药集团的消息，终于水落石出：2007年6月16日，弘毅投资与石药集团，正式对外宣布石药100%的国有产权转让给弘毅投资。此次收购行动，并非弘毅投资并购老牌国企的第一次尝试。头顶联想光环的弘毅投资成立4年以来，在中国并购市场可谓是攻城略地，一些人们耳熟能详的行业重量级企业一一揽入怀中：中国玻璃、科宝博洛尼、先声药业、济南沃德汽配、中联重科、林洋新能源、巨石集团等。就在弘毅投资取得阶段性胜利时，一向低调的联想控股副总裁、弘毅投资总裁赵令欢在中国大饭店接受了本刊记者的采访。 　　2002年前后，赵令欢成为联想集团总裁杨元庆在并购及国际发展方面的高级顾问，并很快与谋求转型的联想控股总裁柳传志一拍即合——要把国际成熟的PE模式植入中国，2003年弘毅投资由此诞生。 　　脱胎于联想控股的弘毅，立足于中国，因为它们对中国的事情比较“懂”。其体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。赵令欢说：“我们的资金是用基金的方式组织的，它和国际上通行的合伙制是一样的，分为有限合伙人和普通合伙人。联想控股作为出资人，并持有弘毅投资的股份。”弘毅投资其体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。根据中国国情和联想控股的意愿，弘毅投资的决策体系采取的是董事会领导下的CEO负责制，但是在项目决策机制和经济分配机制上，采取的仍然是合伙制，属于非常独特的“中西合璧”的激励体制。 　　盘点 　　弘毅投资一期基金成立后，邀请麦肯锡做咨询帮助筛选具有前景的行业。麦肯锡协助弘毅投资从99个行业中筛选出适合投资的10个重点行业，包括建材、机械和医药等。 　　弘毅投资一期基金投资了三个项目，包括中银集团的不良资产项目、江苏玻璃集团和德农种业。但真正让弘毅投资一战成名的莫过于重组江苏玻璃集团 (后重组改名为“中国玻璃”)。借助于收购、重组、上市，大概通过一年的重组改造，中国玻璃最终于2005年中期以“红筹”方式在香港主板上市。凭借“中国玻璃”一役，奠定了弘毅投资在国内并购市场领先的“江湖地位”。 　　2004年9月，弘毅投资完成第二期基金的募集，总共募集到8700万美元，实际投资1.28亿美元。在这轮投资名单中，出现了高盛、新鸿基、淡马锡等国际机构的身影。在短短的一年多时间内，借助于本土化优势，迅速卡位国内的行业龙头企业。2005年6月，弘毅投资二期基金正式投资中国整体厨房及整体家居领域的领先企业科宝博洛尼。而在同月，弘毅投资二期基金正式投资中国最大的汽