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深圳长城开发公司新产品导入流程优化 第二章长城开发公司新产品导入现状分析 2. 1 深圳长城开发公司企业背景及产品业务概况 2.1.1深圳长城开发公司企业背景 深圳长城开发公司于1985年在深圳成立，1994年在深交所上市（证券简称： 长城开发，代码：000021)。 2010年主营业务收入达207. 7亿元，主要业务涉及 移动及消费电子产品，支付终端产品，智能计量产品，数字家庭产品，汽车电子 产品，医疗电子产品，新能源产品，计算机及存储产品及小批量多品种业务共九 大业务板块。 其中，硬盘磁头占全球市场份额的10%以上，是全球第二大计算机硬盘磁头 专业制造商，中国唯一的电脑硬盘盘基片制造商。 另外，计量产品业务板块是中国电表行业标准的制定者之一，自主研制的远 程控制电表和防窃电电表大大领先国际水平，同时也是税控收款机国家标准主要 起草单位，首批获生产企业资质和生产许可证的企业之一。 2.1.2深圳长城开发公司组织结构 深圳长城开发公司股权架构如图2所示。 通过研究深圳长城开发公司的新产品导入流程，笔者从组织结构、物料验证、 品质管控等方面发现了以下几个问题，急需解决。 2.2.1流程分散，沟通不力 目前深圳长城开发公司的组织结构中，很多的职能部门都是分开独立。例如： 研发与市场部为一个部门，SMT (Surface Mount Technology)为一个部门，装配 组装为一个部门，采购为一个部门等。各个部门有各自不同的生产流程，往往是 一个研发中心设计出的产品要导入到几个生产制造部门进行生产，而同样的生产 制造部门也要同时与研发中心及其他各部门进行业务往来。按照这样的模式进行 操作，需要花费大量的人力进行跨职能部门之间的沟通，而且信息来源不统一， 经常发生信息要求不一致，需求有误差。缺乏整体协调和有效沟通，像其他大公 司一样，往往在公司内各个部门会发生不必要的误解。市场部经常抱怨生产部门 不能及时供货，影响销售计划；而生产部门又去抱怨研发部门开发的产品或者不 够成熟，或者难以生产，被迫接受。 公司内的各个部门的业务很难严格的进行区分和界定，而且研发和生产两大 业务在空间上跨度太大，两大业务部门对各自的职责范围的理解经常出现差异导 致互相推委，相互扯皮。例如：当生产发现了某个品质问题时，这个问题既可以 通过更改设计来解决，也可以通过改进工艺来改善，甚至可以通过重新定义质量 管控标准直接放行。由于考虑到各个部门由于解决该问题所产生的费用核算问 题，大家都设法将责任往对方身上推，直接影响新产品导入的进度，影响团队的 士气，影响客户的满意度，从而影响公司的战略目标的达成，丧失市场竞争的主 动权。由此可见，新产品的导入迫切的需要一个项目管理者整合资源，统一认知， 沟通协调。 2. 2. 2新产品设计阶段可行性评估流程的缺失 就深圳长城开发公司目前的新产品导入流程而言，在新产品设计阶段，研发 部门重点着重于产品的设计功能是否满足客户的要求，只简单的进行产品功能需 求的可行性评估，全然不顾该产品的设计是否会对生产制造部门造成什么影响， 没有考虑该设计是否符合生产制造部门的现状及限制，没有考虑该产品是否能进 行大量生产。有些产品的设计成为了工艺品，需要经过精雕细啄才能完成最终的 产品出货。往往这些产品拿到定单后，为了满足客户的出货要求，生产制造部门 只能自己克服困难，导致员工怨声载道，甚至直接导致员工离职。 2. 2. 3新产品的物料选用流程及物料验证流程不规范 目前的新产品开发由不同的设计团队分别负责不同产品的幵发。在进行产品 物料选用时，出现了相同的物料同时申请了两个不同的物料编号，不仅浪费了公 司资源还增加了物料维护成本，甚至延长了产品开发周期。没有一个良好的物料 优选库的支持，新物料的选用得不到审核和管控。 2. 2. 4新产品导入试产及验证流程混乱 在新产品完成初步设计后，研发部门将生产所需的文件、物料及工艺制造要 求等资料提供给生产制造部门，完成产品的生产后直接将产品提供给研发部门即 完成了试产工作。整个过程只是由研发部门拿到完成的产品后进行功能检测，判 定产品设计是否符合客户要求，而生产制造部门仅仅是完成了来料加工。研发部 门与生产制造部门没有进行有效的沟通，没有一个专门的试产流程。当研发部门 对产品性能进行确认后，产品的设计几乎己经定型并转交给生产制造部门开始新 产品的导入及量产。由于产品设计前期，研发部门没有考虑生产制造部门的条件 限制，有些产品不适合进行大批量的生产，或需要花费过多的人力物力来满足量 产的要求。由于出货的压力，导致生产制造部门苦不堪言。 2.2.5新产品导入试产过程中质量管理流程的缺失 在新产品试产过程中，质量管理人员对新产品的品质管控没有一个完整的流 程定义，大多的关注点放在了生产制造流程的文件