案例描述作为福利处理给本厂有贡献的员工.ppt

* * * * * * 1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。 当时研究处理方法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。可张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。 案例描述： ? 作为福利处理给本厂有贡献的员工； 作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、 自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使； 把冰箱低价处理给消费者或员工； 把冰箱做进一步修补，消除瑕疵，并对员工进行质量教育； 砸几台冰箱做做样子，其他的改造了再销售； 把有质量问题的冰箱全砸了。 除了砸冰箱以外的其他处理方案： 把冰箱作为福利处理给对本厂有贡献的员工，能够激发员工为公司 奉献的积极性，能够使员工之间产生积极地竞争，但这样做无疑为以后的产品质量埋下了一个大的隐患，员工可能会产生这样一种心理：既然这次生产的有轻微划痕的冰箱能作为福利给员工，那我们下次还生产这样的产品，还能捡个大便宜呢！对自己的利益没有产生影响，甚至还是有利的，从而形成恶性循环。但是从公司来讲，这么做的结果可能会使员工生产出更多的劣质产品，为产品质量埋下一个大的隐患。 案例分析(1): 这个决策如果做得好，能够与那些部门搞好关系，会对公司的发展有很大的好处，但是，有很大失败的风险，毕竟送礼应该选择比较好的东西，做得不好的话，有可能达到相反的效果。 案例分析(2)： 这是短期内最省力的一个方法。优点是能挽回部分的损失，但没有引起员工对质量产生重视，有可能会继续生产出劣质商品；而且对顾客来说，顾客以后看到冰箱有瑕疵，就会觉得质量有问题，而不会想起当初买的便宜，连带的认为这个公司产品的质量不行，从而不再购买这个公司的产品，还有可能告诉其他人不在购买这个公司的产品，从而对企业的未来发展造成很大的负面影响。因此，这可以说是企业自杀式做法，是不符合企业长期利益的。 案例分析(3)： 这是能照顾到企业的短期效益和经济效益最有效的一种方法，所以可以说是短期内最有效、最合理的一种做法。既不损失企业的经济效益，又可以在短期内是员工重视产品的质量，对员工短期内形成震慑力。但缺点是员工的印象不深刻，认为既然这种方法能弥补他们的错误，以后还会再犯。 案例分析(4)： 这种方法如果做得好的话，我觉得不论是长期效益、短期效益还是经济效益都是最好的，首先说它的长期效益，砸毁几台冰箱能够做到一种警示的作用，而且再加上适当的言语鼓动，所达到的效果完全可能与全部砸毁的效果相同，就短期效益和经济效益来说，其他没有被砸毁的冰箱经过修补，完全可以再产生经济效益。 案例分析(5)： 这是最彻底、对员工最有震慑力的一种方式。 案例分析(6)： 最不可取的就是第三种方案（把冰箱低价处理 给消费者或员工）。短期内的效益不如第四种方案（把冰箱做进一步修补，消除瑕疵，并对员工进行质量教育）。说起长期效益又不如第五种（砸几台冰箱做做样子，其他的改造了再销售）和第六种方案（把有质量问题的冰箱全了）。但如果兼顾企业长期效益和短期效益并注重经济效益的话，我觉得第五种方案是最可取的。但是，第六种方案无疑对海尔的未来发展产生了极大地正面影响。 评价综合： 当时一台冰箱售价800余元，而职工每月的工资才40余元，76台冰箱相当于全厂员工3个月的工资。要砸冰箱，职工在感情上有点接受不了。张瑞敏在召开的全厂人员的现场会上，当场确认了每台冰箱的生产人员之后，张瑞敏提起一把大锤，砸下第一锤，然后是总公司的人砸第二锤，随后由责任者亲自抡锤将冰箱碎。张瑞敏和当时任总工程师的杨绵绵承担了责任，扣罚了自己当月的工资。这一砸，砸出了工人的质量意识。海尔后来的“零缺陷”观念正是从这里开始树立起来的。 这次事件，对此后称雄世界的中国制造业来说，这无疑是重要的里程碑，标志着在商品短缺年代中国一代企业家质量意识的觉醒。作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。 张瑞敏在全体员工的脑袋里头上了一个质量第一的课，对于职工，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，而这恰恰给职工上了一堂质量就是生命的课，而这一点却成了海尔今后飞速发展的一笔无形资产，正是海尔这件事情，后来海