策略與生產力.ppt

第2章 競爭力、策略與生產力 第2章 競爭力、策略與生產力 2.1 導論 本章討論競爭力、策略與生產力 三者獨立卻又彼此相關，對企業組織而言是非常重要的議題。 競爭力指的是在市場中，相較於其他提供類似產品或服務的組織所能提供的效率。作業與行銷對組織的競爭力會產生重要的影響。 策略指的是組織決定如何追求目標的計畫，作業策略為其中極重要的一環。生產力則與有效地運用資源相關，是最能直接影響競爭力的因素。 作業管理主要即在探討生產力的議題。 競爭力(competitiveness) 為組織相對於其他類似組織在滿足顧客需求方面的能力。 企業組織藉由結合行銷與作業功能與其他企業組織競爭。 行銷與作業對組織競爭力的影響 為何有些組織會失敗？ 組織失敗的原因： 忽視作業策略。 無法掌握優勢與機會，或對競爭威脅缺乏認知。 過度重視短期財務績效，而犧牲產品研發。 過度重視產品與服務設計，而忽視製程設計與改善。 忽視資本與人力資源的投資。 不同職能領域中未能建立良好內部溝通與合作關係。 未能考量顧客的需求。 使命與策略 使命(mission) 組織存在的理由， 透過使命聲明(mission statement) 陳述組織目標。 使命聲明(mission statement)：陳述組織的目標。 目標(goal)：提供更多使命的細節與範疇。 策略(strategies) 為達成組織目標的計畫。 公司使命或願景聲明的實例 戰術與策略 戰術(tactic) 為達成策略所採取的方法與行動。 組織中的規劃與決策制定具有等級關係 範例說明 例題說明 Rita 是一位住在南加州的高中學生。她想要有一 份好的工作，並賺取足夠的收入以享受舒適的生 活。要達成這個目標的可能方案如下： 可供組織選擇的不同策略 組織可能有以下數種不同的策略選擇： 作業策略的範例 策略形成(1/3) 為了形成一個有效的策略，高階管理者應將組織的核心能力納入考量，並且必須掃描環境。 特殊能力 組織所擁有的特別屬性或能力，藉以確保其競爭優勢。 環境掃描(environmental scanning) 組織對可能帶來威脅或機會的事件與趨勢所進行之考量。 SWOT 分析可將組織策略與作業策略做一連結。 策略形成(2/3) 為了形成成功的策略，組織必須考量訂單合格者與訂單獲勝者。 訂單合格者(order qualifiers) 使顧客認為該產品的最低接受標準足以列入購買考量的產品特性。 訂單獲勝者(order winners) 使顧客認為該組織的產品或服務優於其他競爭者的特性。 策略形成(3/3) 發展策略亦需考量技術變動，其可能為組織帶來實質的機會與威脅。 技術變動會發生於三方面： SWOT分析 影響策略形成的內、外部因素 主要的外部因素： 經濟 政治 法律 技術 競爭 市場 主要的內部因素： 人力資源 設施與設備 財務資源 顧客 產品與服務 技術 供應商 其他 策略形成的步驟 關鍵步驟 直接將策略與組織的使命或願景聲明連結。 評估優勢、劣勢、威脅和機會，以及辨認出核心能力。 辨認訂單獲勝者以及訂單合格者。 選定一個或兩個策略來做為焦點。 作業策略 作業策略 (operations strategy) 所包含的範疇則較為狹隘，用來指示作業功能的方法， 並與組織策略一致。 組織使命、整體策略、作業策略、戰術及作業的比較： 策略性作業管理決策 品質策略與時間策略(1/2) 影響全球策略性作業的兩個重要因素為品質與時間。 以品質為基礎的策略(quality-based strategy) 組織的各個層面皆將重心放在品質上的策略。 以時間為基礎的策略(time-based strategy) 將重心放在減少完成各種活動所需時間的策略。 品質策略與時間策略(2/2) 組織已達成減少時間的領域： 規劃時間。 產品與服務設計時間。 流程時間。 轉換時間。 交貨時間。 抱怨反應時間。 組織策略對作業管理的意涵 將策略轉換成行動：平衡計分卡 2.7 生產力 生產力 (productivity) 為衡量產出量（商品與服務）與投入量（人工、物料、能源及其他資源）之間關係的指標，通常以下列產出量與投入量的比率來表示： 生產力成長率 指某一期所增加的成長力相對於前一期的生產力之成長率。 生產力衡量的不同方式 計算生產力： 偏生產力衡量的例子 整體生產力 整體生產力之衡量 用於判斷整個產業的經營績效或整個國家的生產力。 高水準的生產力是工業國家的國民能享受高生活水準的原因。 工資和價格的上漲若未伴隨生產力的增加，將會造成國家經濟面臨通貨膨脹的壓力。 生產力計算範例 Page 51 Page 52 服務業生產力 服務業生產力之特性 比製造業的生產力更具不確定性與困難度。 由於涉及智慧活動與高度變異性，使得衡量與管理更