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企业战略管理 主讲：孙 亮 电话 E_mail: eblabs@ 微博：/eblabs 微信：eblabs易宝电子商务实验室 微信公众号eblabs易宝电子商务实验室 企业战略管理 企业的外部环境是指那些影响企业的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素和力量。 根据外部因素对企业的影响程度可以把外部环境分为三类。见右图 * * * * * 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 1）进入壁垒 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境 2）潜在报复 预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况 2）潜在报复 预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 【拓展】对于新创企业，进入市场也要考虑这两方面的因素，相对来说，作为防御的一方具备强大的在位优势和壁垒，直接攻击往往很难奏效，幸运的是，随着环境尤其是技术的变化，有些壁垒会变得无效，侧翼攻击更易取得效果。例如数字相机取代了胶卷，苹果凭借智能手机，取代昔日诺基亚的霸主地位。 * 买方（buyers）是指企业的直接客户，而不必是最终客户。如果买方有足够的议价能力，他们就能开出更低的价格，或坚持要求产品或服务做出昂贵的改进。 买方议价能力可能在以下几种情况中更髙： 买方集中度高。在少数大客户占全部销售额较高的行业中，买方议价能力更强。许多欧洲国家零售业中的牛奶业就是这种例子，该行业由少数几家零售商统治着市场。如果买方对某一产品或者服务的采购量很大，那么其议价能力也可能提高，因为比起不太重要的买家，这样的买家更可能到处搜购以获得更好的价格从而 “压榨” 卖家。 转移成本低。买家如果能轻易地从一家供应商转移至另一家供应商，那么，他们就拥有很强的谈判能力，并且能够压榨那些对生意心灰意冷的供应商。一般而言，差异化程度低的商品（如钢铁），转移成本比较低。 买方竞争成胁。如果买方有能力给自己提供原材料，或者可能获得这种能力，则它的议价能力就高。与供应商进行谈判时，买方如果从事卖方的业务则会增加对卖方的威胁，这叫做后向一体化，即整合上游的供应商。 在买方不能从供应商那儿获得满意的价格或者质量时，这种情况可能发生。例如，一些钢铁企业在自己获得铁矿石资源之后，其议价能力就高于其铁矿石供应商。 ， 将买方与最终消费者进行区分十分重要。因此，对于宝洁或者联合利华等企业来说， 它们的买方是家乐福或者乐购这样的零售商，而不是普通的客户。家乐福和乐购比普通客户的议价能力高很多，这些超市的高议价能力，已经成为供应商们主要的压力来源。 * 卖方（suppliers）是向企业提供生产所需的产品或服务的供应商。所需商品包括燃料、原材料装备、劳动力以及财务资源。那些能够增强卖方议价能力的因素，相反也减少了买方的议价能力。因此，卖方议价能力可能在如下情况较高： 卖方集中度高。在少数几家供应商主导市场的行业中，卖方议价能力比买方更高。铁矿石行业目前就集中在三大供应商手中，而钢铁企业则相对更为分散，因此对于这种不可或缺的原材料，钢铁企业处于较弱的谈判地位。 转换成本高。如果买方从一家供应商转移至另一家付出的代价或者遭受的损失很大，那么买方对卖方的依赖性相对更大，议价能力也相对更弱。微软就是一个议价能力较高的卖方，因为买方将原有的操作系统换成别的操作系统的转移成本很大。微软已经知道，买方为了避免麻烦宁愿额外支付费用。 卖方的竞争威胁。买方是中间交易人时，卖方能够切断其业务，因此其议价能力也更高。例如，航空业与旅行社谈判时能够开出苛刻的条件，因为机票网购的增