【精选】中南-全面预算管理.ppt

全面预算管理到底能给企业带来什么？ 企业管理纷繁复杂，涉及方方面面，客观上需要 有效的工具来实施管理，特别是加强事前的管控。 由于其固有的特性，全面预算管理在实施管理过 程中会涉及到企业的战略、绩效、计划、财务等 各个管理领域，目前还没有哪一种管理工具能够 像全面预算管理那样综合性强、涉及面广、量化 程度高，而且都是从事前开始。 * 一、预算的基础 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 预算优点 计划与预算的作用 战略上 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 财务预算编制的前提是业务预算要先行 脱离了业务基础的财务预算，编制的依据将不复存在。 预算的编制、执行不仅仅是财务部门的事情，需要公司的整体配合 全面预算编制的基本观念 全面预算管理是一个完整的管控流程 年度计划与预算的管理体系框架 年度计划制定步骤 全面预算制定步骤 * 企业为什么要进行全面预算管理与控制 3 方面的财务运作 1 2 大结果 个起点 预算：是能让企业安全、经济地实现自己的目标的一个很好的管理和控制的工具 X X 净利润/所有者权益=净资产收益率 预算的基础与思路 目标 考核 奖罚 计划 行动 纠偏 执行 预算 调整 预算的理论体系 预算的层层分解 通过（净资产收益率ROE）来分解预算编制时所需要的要素 深圳2011大运会倒计时牌独家运营商 深圳2011大运会户外商业广告合作运营商 深圳2011大运会户外公益广告服务机构 深圳移动优秀户外广告合作商 深圳市电子商会副会长单位 深圳市LED产业联合会 《今日中国》杂志社深圳记者站 深圳市辽宁商会副会长单位 普遍问题 重视短期效益，缺乏长远计划 财务部门责任制，无法有效提高本部门效率 计划赶不上变化的变动思想将预算流于形式 经营目标设定过低，忽略努力目标 预算结果没有得到上下统一认可 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性 部门内部与部门之间的计划缺乏协调 预算目标与预算责任部门职责不匹配 预算编制投入的人力和物力超出能力范围 预算的编制和执行相脱节，无有效控制 轻视预算的观念 预算制订问题 预算的编制与执行问题 普遍存在的问题 二、预算管理存在的普遍问题 整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对 各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 全面预算管理 制度安排 盈利模式 考核标准 战略体系 控制标竿 三、什么是全面预算管理 预算组织 公司战略 业绩薪酬 预算目标 预算编制 预算考评 预算反馈报告 预算监控 市场环境 战略 流程和KPI 目标/考核指标 执行措施 (业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人) 业务管理 战略控制 主要流程 业绩考核指标 战略 业务计划 (3－5年) 预算 (1年) 目标数据 差异分析 未来3个季度的滚动预测 根据商业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程