【精选】中国企业品牌战略误区及其“定位”诊治术——邓德隆、高剑锋.pdf

中国企业品牌战略误区及其“定位”诊治术 文/邓德隆、高剑锋 回顾中国营销风雨25 年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维 层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我 们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的 企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说是缘于“水煮青蛙”的原理。当我们把 青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后 慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心 理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成 功的经验和模式。 彼得 ·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模 式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模 式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的 决策。 而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走 向何方，成为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。 现存品牌战略的七大误区： 误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要 现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周 围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是 一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。 海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出 发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满 足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快” 的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品 牌。康泰克的广告曾经说“12 个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“30 分钟见 效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占 以后，做正面的攻击将会是无效的。 误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出 联通新时空试图用更好的CDMA 产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没 有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。 另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较， 因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个 心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。 没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的 企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。 误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量 借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会 是个美丽的陷阱。品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一 分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品 牌形象的感性利益。 但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求， 比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波 炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有 了定位之后，USP 也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在 于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP ：世界上 设计最完美的车。 误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力 娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争 力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样──不但不会成功， 还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。 信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定 位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。 自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手 将从四面八方像恶鹰一样袭来。 误区五：做大规模才能增强企业竞争力 规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智 资源的企业，规模再大也没有意义。IBM 原来占有“大型主机”的定位，该定 位使它成为了美国最成功的公司。后来 IBM 把品牌相继延伸至