爱多案例分析.ppt

爱多 当年，段永平听说中山东升镇一家路边小厂在生产假冒小霸王学习机，立即派人上门打假。当打假人员闯进工厂的时候，被一位从三楼 冲下来的瘦瘦高高的青年一把拦住，他就是胡志标。事后证明，这家叫升达的小厂其实是冤枉的，他们的学习机软件与小霸王惊人的相似，却不是他们自己开发的，而是从另一家公司买来的。小霸王的上门打假让胡志标深感窝囊，他知道自己在诸侯林立的学习机市场上已难有插旗之地，要出头，必须找到一块别人还没有 发现的空间。就有那么一天，在东升镇上的一间小饭馆里，他突然听 到VCD相关的几句话。瞬间改变了胡志标的一生。他当即赴香港，跑上海，招兵买马搞开发 ，样机开发成功。胡志标26岁生日那天，新公司成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说，“就是它了，爱多！” 要求所有的经销商都“现款现货，款到发货” 阳光AB计划 夺标王（96年 8200万） 超高保证金（双刃剑） 降价大战（营业额2亿成长为16亿） 市场饱和 “杀敌一千，自伤八百” 语言过激（国有企业如新科、上广电 ） 好友割袍 标王的失策 首先，历届标王的巨大示范效应。1997年底的时候，标王秦池还没有出事。标王效应被哄传着，扩大着：第一届标王孔府家酒的利税较上一年增长厂6倍；第二届标王秦池在中标后的头1个月就签了4亿的销售合同，年销售额从上年的1．8亿上升到第2年的12亿。伴随着秦池即位而来的，不光是一个行业品牌的确立和轰动，还有任何一个普通中国人拿着放大镜也难以发现的一个地处沂蒙山区的一个叫临朐的小县的知名度的飞速攀升。爱多公司1995年底正式成立，1996年的销售额在2亿左右，1997年猛蹿至16亿(公布数字)，这个成绩不止在VCD界，就是在整个家电行业也堪称奇迹。要知道美的足足奋斗了10年才干山这个数字来。 胡志标投标的另外两个原因，一是与步步高争强斗胜，二是与中央台建立对话能力。胡这应该不是一个成熟的企业领导人的健康心态。1998年的爱多并未付足中央台的账单。一个企业丧失了信用，它的损失是难以估量的。胡志标夺标的后两条理由与爱多的经营理念有关。有什么样的理念，就有什么样的决策。如此看来，经营理念决不是可有可无的东西。 多元化的失误 一、产品选择方向大多不对头 二、启动时机失当 三、多元化力度太大 家族经营的离心力 林莹是以总经理秘书身份到爱多的。到爱多之后，在不到两年时间内，历任总经理助理、助理总经理、集团副总裁，最后几乎是代胡志标全面行使权力。客观地说，林莹的到来，为爱多带来了许多新气象。比如说爱多开始重视知识型人才的引进，开始注重建立自己的智囊团。那么，旨在加强企业凝聚力的家族经营为什么在危机发生之后反而会形成一种离心力呢？首先，在爱多内部权力过于集中，特别是财权。有人戏称，在爱多，一分钱以上的报销全要通过林小姐一支笔。对高层缺乏信任感，带来的结果必然是企业向心力的严重侵蚀。其次，危机爆发后处理不当，胡志标和林莹没有表现出和员工和衷共济的姿态和胸怀。 经营理念的缺位 经营理念决定着企业往哪里走，能走多远的大问题。胡志标的理想就是一一做中国的松下。松下最伟大的地方并不在于它的经营管理策略，而在于它的经营理念，在于他穷其毕生精力对松下理念的不懈探索和全力推广。 松下的经营理念 首先，对全社会高度负责。企业是社会经济生活的细胞，既然如此，企业对社会负有一些基本的责任和义务，松下对此高度关注，时时反省。 其次，对企业和客户高度负责。松下从24岁开始创业，一直奋斗到1989年谢下人生之幕，其间历时61年。在漫长的61年里，他真正做到了鞠躬尽瘁、呕心沥血。 最后，对员工高度负责。有一句话，松下起码说了一万遍，这句话是：“个人是渺小的、无能的，正因为如此。大家才集合起来，成立了松下公司。所以，我们要有福同享、有难同当，干出一番大事业。”松下是这样说的，也是这样做的。早在创业初期，松下就立下了一个规则——松下家族的股份不得超过总股本的7%，并要求其女儿、女婿和夫人一一签名立誓，永不违反。除了拿出一小部分作公共股外，松下还将自己的工资降到普通生产工人的收入水平，借以激发士气，共渡难关。松下还十分注意给予员工足够的自主权，建立合理的劳资关系。他改革了日本的低工资制，使员工工资超过了美国。他率先在日本实现了每周5天工作制，他认为，好的工作成就产生愉快的假日，而愉快的假日情绪会导致出色的工作效率。 松下的经营理念 昭和八年，(193