生产问题分析与解决-.ppt

* Thank You! QUANTA ESBU Quanta Confidential QUANTA P CCBU Operations Quanta Confidential QUANTA WBU Quanta Confidential QUANTA ESBU * 生产问题分析与解决  2010.10.26 * 问题基本定义 问题分析与解决十大步骤 决策拟订 课程目录 * * 问题描述：现象及其症结 问题现象 可观察或可感觉的困扰 对现象采取作为，通常无法解决问题 问题症结 问题背后的根本原因 原因消除则原来的问题即可真正消除 * 问题的表现：冰山 现象（可感觉， 可衡量） 处置 表面原因 治标 根本原因 治本 * 问题解决失败的归因 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 对于问题现象与症结的总体思考不够周全 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策的执行成果未做追踪确认 未将有效的解决方案形成作业标准 * 生产现场常面临的问题 作业流程不顺畅 设备故障发生与排除 重工返件(包括作业不良及操作不当等) 半成品(或原材料)不良增加 异常现象未能及时发现 异常事故重复发生 * 问题使PE的存在 变得有价值! 分析并解决问题的能力是PE最重要的能力! * * 问题可以改进并完善流程结构 五个阶段 十大步骤 使用方法 问题确认 S1：主题选定 脑力激荡法、KJ 法 S2：问题定义 5W2H、管理报表分析 现状分析 S3：问题分类 四类型问题判断 原因分析 S4：原因分析 脑力激荡、 KJ法、鱼骨图法、系统图法、心智图法、统计图表分析法 S5：真因确认 消去法、关联图法 解决方案 S6：对策拟定 决策矩阵法 S7：评估测试 情境模拟法 S8：执行追踪 查检表、甘特图法 追踪控制 S9：成果确认 查检表 S10：标准化 流程图、标准书 * Step1: 主题选定 依据现实状况的不满或缺陷找寻改善主题 可以运用集体智慧共同选题 可用脑力激荡法或KJ法 * Step2: 问题定义 为何需选定主题 明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。 精确的陈述问题比解决问题还要重要。 可运用5W2H方法简单明确表达问题 What、Why、When、Who、Where How、How much/many * 问题定义基本原则 叙述必须具体 以5W2H陈述 中性客观表达问题 找出真正问题 * Step3: 问题分类 依据事实状况，清楚掌握问题状况 依收集的信息判断问题类型 去除只依经验、职阶、年龄来下判断 应该多比对相关信息 * Step4: 原因分析 广泛分析各种可能原因、不妄下断言 常使用方法如： 创意型问题：如脑力激荡法，KJ法 数据型问题：如统计图表法 非数据型问题：如鱼骨图法 依据分析结果选择紧急应变措施 * 原因分析之脑力激荡法 脑力激荡法(Brainstorming)，又称头脑风暴法， 1941美国奥斯朋(Dr.Alex F.Osborn)所创。利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。 营造轻松的气氛 只鼓励不批评 搭便车效应 * 原因分析之KJ法 KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram），是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ法主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想、解决新问题。 * 原因分析之系统图法 系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。 其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段对策。 * 问题 原因分析之鱼骨图法 主题置于鱼头 先作一次展开 再作二次展开 每次展开4 — 6项 * 原因分析之心智图法 主题放置中心 向四周展开网络 可运用5W2H协助 * Step5: 真因确认 可以使用消除法 对以上所用方法分析出的原因进行逐一消除（剔骨法） * * Step6: 对策拟定 结合前段分析出来的真正原因 以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策 可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分 可运用多数表决法（较