第八章_领导效能.ppt

第八章　领导效能 8.1　领导效能概述 P.212　领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接受程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。 　　领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。 领导效能主要包括以下几个要素： 一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。 二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。 三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。 四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。 五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。 彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。” 8.1.2　领导效能内涵的分解 1、决策效能 　　决策是领导的首要职能。决策的正确与否，决定领导活动和组织中全体人员活动的目标方向是否正确。 　　所谓决策效能，是指决策对一个组织领导效率、直接效果以及社会环境所产生的作用或影响。一项高效率的决策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更重要是还会对社会产生积极的影响。 案例　　决策其实很容易：迈尔的决策四分法 美国心理学家迈尔提出，决策可以分为四种类型 高质量、低参与 　　所谓高质量的事情就是决策内容对组织的生存至关重要的事情，但这种事情员工都明白自己不能插手参与，或者说自己插手了也于事无补。这类事情应该由管理层和专家来做出决策，顶多听取一些员工的意见和建议。 　　比如，一家生产电脑显示器的企业，如果作为原料的塑料质量不过关，即使模具再好、工艺再先进，也会出问题，所以一定要把好这一关。但是，企业从哪里进原料跟员工关系不大，员工没有参与的愿望和要求。 低质量、高参与 　　指与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高，但是对企业的发展没什么影响的事情。这类事情应该发挥民主的作用，让员工广泛参与决策，甚至完全由员工以民主的方式做出最终决定，领导造成不要去管，更不要作决策，管得过多、过细，不但得不到员工的认可，而且还会浪费自己的精力。 例：公司新购一辆奥迪A8，在谁来开新车的问题上大家发生了争执。这里，如果领导发话“让张师傅来开吧”，其他人不一定会开始议论。 老王说：“为啥小张来开，咱5个都开破车？” 小李说：“小张过去跟咱领导是一个部队的。” 小陈又说：“小张上个月刚给领导送了两瓶酒！” 老赵又说：“你不知道？小张的妹妹最近跟领导热乎着！” 这样只有小张一个人能认可这决定，其他的人都反对。 低质量、低参与 　　有些事情与组织的发展没有直接关系，与员工的切身利益也并非密切相关。但这类事情反而最多，也不可避免要有分歧。因此，这种事情，领导不闻不问是最明智的，或者可以交给下属处理，或者可以一种公平的随机方式处理。这样一来节省精力和时间，还避免因为一个无关紧要的决策被员工说三道四。 例：在一年一度的集体旅游上，工会遇到个麻烦事：到底去黄山还是华山，大家伙意见不统一。怎么办？ 当然首选民主投票，但是投票结果更加复杂：1/3的人想去黄山， 1/3的人想去华山， 还有1/3不是随便，就是骑墙派，甚至觉得都不想去，想去别的地方。 分开去肯定不可能，企业一定要有组织、有纪律，行动要一致。哪都不去？那就可能群情激愤，弄不好要罢工。 这里，如果领导发话：“好了，不要再争论了，华山在陕西，黄山在安徽，现在是冬天，北方太冷，还是去黄山吧！” 第二天，大家就议论开了，有1/3人非常不痛快。“肯定是老总的孩子想去黄山！”“老总自己去腻了华山，偏不让我们去！”“是老总新来的女秘书想去黄山，顺便她想回老家！” 这样的议论不但容易激化矛盾，而且严重也降低了工作效率。身为领导，决策一件旅游的小事就让大家这么