第六章 关键绩效指标KPI .ppt

根据人事处处长的岗位职责，绘制人事处处长的客户关系图，并讲解。 设计人力资源部个别职能人员KPI. 基本标准是对某个被考核对象未作要求和期望但是可以达到的绩效水平，基本标准可以有限度地描述出来。 卓越标准指被考核对象未作要求和期望但是可以达到的绩效水平，不能像基本标准那样被有限度描述出来，它通常是没有天花板的。 尝试为其他指标做出描述： 如项目及时完成率、人员招聘录取率、人员培训投资回报率、员工缺勤损失 走动式管理是沃尔玛前任CEO发明的，得到GE韦尔奇的大力赞赏 其实是关键绩效指标分类指标的形成。亦即如何分解的问题。 首先要明白KPI体系与KP库的区别：不同时期关注的众多KPI指标的组合称为KPI体系，而将多个时期所有KPI体系成为战略导向的KPI库。企业必须建立动态的KPI库，通过不断的完善和积累，形成KPI资源库，根据战略调整从指标库直接提取合适的KPI进行考察和评价。 KPI体系建立后，你会发现指标特别多，得出一套指标涵盖的范围也比较广。如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键绩效指标。这时，通常使用的是三种方法：外部导向法：通过选择业界最佳企业或流程为基准，来牵引企业提升绩效；成功关键分析法，通过提炼本企业历史上成功经验和要素进行重点绩效监控；平衡计分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 为什么成功？过去成功靠什么？有哪些要素？ 过去的成功要素中？哪些能保持持续成功？哪些已成为障碍？ 面向未来，进一步的成功要素是哪些？ * * * 第*页 指标定义与描述 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量状况 计算公式 申请立项通过率=产品立项通过数/立项总数×100% 相关说明 该指标可由研发小组或个人进行统计 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部门 统计周期 每半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 * 第*页 * 第*页 * 第*页 4. 目标跟踪与控制 有能力又有动力的员工是极少的，所以管理者一定不能偷懒，即使是目标管理也不例外。 员工执行 主管跟踪 * 第*页 * 第*页 目标跟踪的方法 正规 非正规 直接 面对面 个体汇报（定期/不定期、书面、口头） 例行会议（月、周、日） 项目会议 走动式管理 观察试探 间接 背靠背 员工提供的邮件 客户投诉 同事反映 下属反馈 审计报告 听说、耳目 * 第*页 目标跟踪的分类 员工种类 新员工 部门经理 明星员工 外地办事处的销售经理 责任心较差的员工 个体汇报（定期、书面）为主 会议、报表、报告 不定期汇报，同事反应 走动式管理、个体汇报 定期高密度汇报，周、日 盯死他、死盯他、盯他死 可以采纳的方法 5. 审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否可以被证明和观察？ 关键绩效指标的评价信度如何？（多人评价结果是否一致） 关键绩效指标的综合是否可以解释被评价这80%以上的工作目标？ 是否从客户角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？ * 第*页 * 第*页 第三节 关键指标体系的构成 经营流程分解 指标体系 组织结构分解 目标——责任 目标——手段 建立KPI指标体系的主线索 KPI指标体系 和KPI库 * 第*页 一、三种不同的方式建立KPI体系 依据部门承担责任的不同建立KPI体系 依据职类职种工作性质不同建立KPI体系 依据平衡记分卡建立KPI体系 * 第*页 依据部门承担责任的不同建立KPI体系 组织目标 系统目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 部门目标 * 第*页 指标体系示例 部门 指标侧重 指标名称 市场部 市场份额指标 销售增长率 客户服务指标 投诉处理及时率 经营安全指标 货款回收率 生产部 成本指标 设备利用率 质量指标 合格品率、优质品率 经营安全指标 原料周转率 技术部 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率 竞争指标 新产品推出时间、数量 采购部 成本指标 采购价格指数 质量指标 供应商一次交货合格率 * 第*页 依据职类职种工作性质不同建立KPI体系 推销与采购职种 研发职种 财务职种 管理服务职种 降低 成本 提升客户满意度 * 第*页 指标体系示例 职类 职种 职种定义 指标名称 管理 服务类 财经 对企业财经系统的安全运营与效益承担责任 预算费用控制 资金调度达成率 人力资源 员工自