第四讲 员工素质模型及其建立.ppt

人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭 剑 锋 第五讲员工素质模型及其建立 主要内容 第一部分：有关素质的研究 第二部分：素质与绩效之间的关系研究 第三部分：素质模型的建立 第四部分：素质模型举例 第五部分：素质模型案例介绍 第一部分 有关素质研究 一、问题的提出 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的选人策略） 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效） 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？ 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调整，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？ 选对人重要还是培养人重要？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 选对人重要还是培养人重要？ 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配。 而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。 在选对人的前提下再去培养人。 微软的素质观 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 二、 “素质”的提出 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973） 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence “素质”的提出 杜布斯Dubois ，1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 “素质”的提出 美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。 “素质”的提出 汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。 美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 三、 “素质”的定义 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 对“素质”定义的解析 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，