用友NC全面预算管理.ppt

案例 产品拍图 * * * * * * 标题：字体改为红色 标题：字体改为红色 以上预算管理模式适用于不同企业，在一个集团内，可能多种形式并存。 介绍不同模式，旨在通过案例体现用友在预算管理方面的经验，帮助客户完善预算体系，样表建立。 * * 预算编制拍图 * * * 标题：字体改为红色 标题：字体改为红色 * * 控制方式：刚性控制、柔性控制 单项控制、组控制、累进控制、公式控制 单一预算项目对多预算项目的控制 * * * * * * * * 标题：字体改为红色 客户涵盖众多行业领域和企业规模 * * 制度与人。。。 * * 标题：字体改为红色 * 标题：字体改为红色 * 备注：红色虚线表示：子集团的预算可以上报总部审批；也可不需上报总部审批。 预算的发展史： 国外。。。产生在英国，发展在美国，首先应用于政府，后来逐渐应用到企业管理当中。 二战后，产生了许多量化的财务管理模式：盈亏平衡点分析、弹性预算、变动成本法、用于决策的差额分析、现金流量分析等。盈亏平衡点分析使企业成本、经营、利润的分析运用在各因素变化对于企业利润的事前预测。另外，预算管理在发展过程中吸收了组织行为学的理论，一些企业开始倡导和实行分权式的民主参与管理（集权向分权过渡，或融合），使预算编制的反复循环成为可能，形成了参与型预算。编制过程中，执行人直接参与编制，使预算接近实际，提高认识，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进资源合理配置和有效利用。 国内。。。计划时期，企业预算附属国家预算；50年代后定额管理，80年代推行责任会计制度等；后来一些企业探索。。。 优点： 对战略更好的实施、控制与协调。各分部能获得低成本的资金。减少投资盲目性，经营风险降低。便于衡量分部的经营状况。财务控制统一贯彻。 缺点： 对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予。分部间有冲突，总部的协调复杂。总部管理费用高。 关键：各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？ * 优点 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 缺点 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 关键 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？ * 备注：我国企业集团预算控制的基本取向: 折中预算模式 战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的, 而这一点较难做到, 会带来很多负面影响(如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等) 。 战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高, 但所要做的工作量并未加大, 它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核, 母公司并不替代子公司进行直接管理, 而是在集权基础上分权控制。 强调在一个企业集团内，NC全面预算管理可针对不同类型的成员企业采用不同的预算控制模式。 * 预算是沟通企业战略和运营的重要环节。。。 改动错误。。。战略层内容。。。 * * 介绍全面预算管理的内容，强调推行全面预算所需的理念、文化，配套的组织体系、制度，绩效评估。 对于全面预算管理刚起步、体系不太健全的企业，强调用友在此方面提供的咨询、案例。 * 介绍全面预算管理的内容，强调推行全面预算所需的理念、文化，配套的组织体系、制度，绩效评估。 对于全面预算管理刚起步、体系不太健全的企业，强调用友在此方面提供的咨询、案例。 * * 标题：字体改为红色 介绍全面预算管理的内容，强调推行全面预算所需的理念、文化，配套的组织体系、制度，绩效评估。 对于全面预算管理刚起步、体系不太健全的企业，强调用友在此方面提供的咨询、案例。 * * 标题：字体改为红色 标题：字体改为红色 * * * * 青色加 * * * 重做 严格的费用控制 刚性控制 控制资产投资 新增固定资产，在审批单审核时进行控制。配合跨机构审批流的使用，可实现固定资产采购的集中审批 可以严格控制总帐 对于只启用总账的单位适用，在凭证录入时，自动检查是否超过预算。 支持各种控制方式应用 实现单项控制、组控制、累进控制、公式控制等 单预算项目控制多科目：核算项目比预算项目明细。比如在管理费用和营业费用科目下都存在 工资科目，但在预算中作了一个工资项目的预算，希望能够通过预算的工资项目控制管理费用和营业费用的工资总额。 集中预算控制：上级公司统一编制预算，通过上级公司的预算进行控制，保证下级所有公司的实际发生额不超过上级公司的总预算。 零预算规则：如果没有提交预算且已经由上级审批通过，下级将不能进行费用的报销或凭证的录入。 NC系统支持各种控制方式应用 特殊预算控制要求 多种控制方式灵活应用 单预算项目控制多科目