IBM绩效考核评估技巧之—部门负责人实战演练.ppt

SINOREFINE SINOREFINE 能使员工持续保持较高绩效水平的因素是？ 案例一：G领导给下属的绩效考核 G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格 所有职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分顺利完成了G交给的额外工作，考虑到S和L是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X对G做出的一个决定表示过不同意见，G在“合作态度”一栏上给X记了“一般”。因为意见分歧只是工作方式问题，所以G没有在表格评价栏上做详细记录。 案例一：G领导给下属的绩效考核 另外，D前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现奖励不了了之。而D这次考评的结果一般，但G却有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D这次多拿绩效工资，提高他的积极性。 C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪，G把他的评价提到“一般” 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”。G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，自己的考评成绩也差不了。 案例一之解析： G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 ---缺失了一个重要环节：“绩效面谈” 所有职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分顺利完成了G交给的额外工作，考虑到S和L是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 ---缺失“工作量量化标准”---应明确写在《岗位说明书》或《岗位规范》中，并明 确”达标“和”优秀“的标准 ---缺失对工作量的”记录“和”观察”。 ”记录“---《工作周报表》或其他； “观察”---一种特别的资料收集方式，直接看见或听见某事，而非经由第三者得知 案例一之解析： X对G做出的一个决定表示过不同意见，G在“合作态度”一栏上给X记了“一般”。 ---个人偏见 因为意见分歧只是工作方式问题，所以G没有在表格评价栏上做详细记录。 ---不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。每一个评价都应该有相应的记录 另外，D前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现奖励不了了之。而D这次考评的结果一般，但G却有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D这次多拿绩效工资，提高他的积极性。 ---绩效考核应客观反应员工的工作绩效 案例一之解析： C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪，G把他的评价提到“一般” ---未能客观反映绩效水平 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”。 ---未将结果作强制分布 G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，自己的考评成绩也差不了。 ---居中趋势、偏松趋势和利我心理 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常绩效辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作谈话与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 同我心理 身为部门领导，应如何做好 员工的绩效考核呢 绩效考核的前提条件 1、、先定目标 ??? 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标(KPI)； ??? 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务和相应的工作规范； ??? 3） 保证个人绩效目标设置的合理有效 2、再定标准 1）按照 ?SMART 原则即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限”的。来衡量或计算工作量、工作质量、边际绩效。 2）将标准的设定应分出层次，至少先确定达标和优秀的标准。更好的是划分出杰出、良好、合格、待改进、不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 整个过程应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。 考核辅导周期分类 日常考核辅导---领导应该怎样做 日常考核辅导---员工应该怎样做 定期绩效考核的流程（1）评估准备 定期绩效考核的流程（2）评估信息收集 定期绩效考核的流程（3）