海尔公司案例分析报告.doc

南 京 理 工 大 学 泰州科技学院 海尔公司案例分析报告 学院(系): 经济管理学院 专 业: 人力资源 成 员： 钮燕0806140121 邓妙华0806140106 宋佳鑫0806140123 董燕0806140104 2010 年 6 月 1、问题概述 海尔公司面对的内外部环境是怎样的？ 海尔公司的营销渠道分布是怎样的？ 海尔公司在不同的发展阶段应采取什么样的营销战略？ 海尔公司在执行相应战略时应注意哪些问题？ 2、背景分析 2.1 内部环境分析 （1）实物资源优势海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料 仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为 7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％ 、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进， 努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级 管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人 人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。无形资源优势无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的 学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这 一领域长期下大力培育自身优势。 　　海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念 下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。 海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品 开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多 项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为 海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新 层出不穷。 外部环境优势　海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住 了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略 重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育 全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。 “海尔”组织结构分析 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。 所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。 “海尔集团”这种先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新