第九章 采购与外包战略.ppt

Electronic Commerce 第七章 采购与外包战略Procurement and Outsourcing Strategies 主要内容 7.1 外包 7.2 外包的收益和风险 7.3 采购/制造决策框架 7.4 电子采购 7.5 电子采购的框架 7.1 外包（1） 在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公司的焦点： An “easy way” to increase profits：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式 Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing Each could focus on research and marketing 例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业 Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上：研发，以及推销、促销和分拨 7.1 外包（2） 然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再 很清楚地，耐克、苹果计算机及思科公司所的处产业特性，正是产品生命周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大 2001 – Nike reported unexpected profit shortfalls due to inventory problems 2000 – Cisco had to write down billions in obsolete inventory 1999 – Apple was unable to meet customer demand for new products 7.2 外包收益与风险 综观整个90年代，策略性外包— 指将关键零组件的制造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以快速降低成本的工具 企业外包的动力（1） 规模经济（Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs） 外包的重要目的之一，就是通过许多买家所集合的订单，来降低制造成本 风险分摊（Risk Pooling – Demand Uncertainties are Transferred） 外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（Contract Equipment Manufacturers，契约设备制造商）上 而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来降低不确定性 减少资本投入（Reduced Capital Investment） 除了把需求的不确定性转移到CEM身上外，外包的另一个重要目的，就是把资本投资也转移到CEM身上 企业外包的动力（2） 专注于核心竞争力（Focus on Core Competencies） 选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势 提高灵活性（Increased Flexibility） 较佳的响应顾客需求改变的能力 利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力 获得新技术及创新的能力 外包策略的两种本质风险（1） 丧失竞争知识（Loss of Competitive Knowledge） 将重要组件外包给供货商，就等同于给竞争者机会 相同地，外包之后，公司就失去了100%把自己的想法去导入新设计的能力，而亦须参酌供货商的想法 最后，将重要组件外包给不同的供货商，也就失去了一些传统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等 外包策略的两种本质风险（2） 产生目标的冲突（Conflicting Objectives） 供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的 Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突 在产品设计的议题上，买家与供货商之间也有目标冲突： 买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题 供货商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的响应力较慢 7.3 采购/制造决策框架 企业外包的原因： 基于生产能力（Dependency on Capacity） 在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因为其它的因素而决定外包 基于知识（Dependency on Knowledge） 在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知识，故将其外包以补其不足 即使如此，企业仍需具备评估顾客需