绩效管理与绩效反馈.ppt

思考 目标或标准设定是否有问题，如果有应该如何调整？ 下属目标没有达成的可能原因是什么？他可以从哪个方面进行改进？ 对没有达成的阶段性目标如何处理（如文案、报表），是下个月继续作为目标考核，还是和员工约定作为管理扣分项目？ 对没有达成的结果性目标如何处理（如产量、合格率），是提高下个月目标的标准，还是不变？ 该员工在本月有没有特别值得鼓励的行为，或有没有需要特别提醒的不良行为？需不需要扣分？ 非量化目标打完分后，对该员工的考核与其他员工相同目标进行比较，避免打分标准不统一。 四、绩效反馈面谈 绩效面谈的意义 人力资源管理的核心环节 实行人本管理、人性管理的方式 “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性的工作交流 “谈心”比较随意，而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。 特别 说明 绩效面谈与“谈心” 绩效反馈面谈的目的 ◆让员工知道自已的表现如何 ◆让主管了解部属的所思所想 ◆增进部属与主管之间的沟通，改善工作关系 ◆达成个人及组织之目标 ◆激励员工，提高士气 ◆核发绩效工资的基础 ◆培训发展的依据 绩效面谈的准备 1.回顾当月给员工设定的工作目标 2.准备好考核数据 3.检查每项目标考核结果 4.查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件 5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料 6.分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施 7.下一阶段的工作目标和考核标准设定 8.提前通知员工做好准备 经 理 员工分类 冲锋型 工作业绩 好 差 工作 态度 好 差 贡献型 安份型 堕落型 在公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 通过良好的沟通和辅导建立信任，了解原因，改善其工作态度；不要将问题都留到下一次绩效面谈。 重申工作目标，澄清对下属工作成果的看法。 制订明确的、严格的绩效改进计划；严格考核，不能因为态度好代替工作业绩不好。 绩效面谈的准备 1.阅读当月设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和自我评估打分 3.审视自己的行为表现，哪些方面表现好？哪些不足？哪些方面需要改进？ 4.下一阶段的工作设想是什么？ 5.需要上司哪些支持和帮助？ 员 工 面谈流程 自评考评 原因分析 改善措施 努力方向 签字确认 原因分析 原因分析 主管考评 绩效面谈的步骤一（下属自我考评） 根据自己的当月目标完成情况将自我考评结果及其原因逐项告知主管。 绩效面谈的步骤二（主管考评） 主管将给下属考核打分的结果和原因逐项告知下属。 按标准，按数字， 按工作记录，按实际表现。 绩效面谈的步骤三（原因分析） 目标完成的内、外因分析。 未完成目标的内、外因分析。 总结经验，找出差距。 绩效面谈的步骤四（改善与发展） 制定改善措施。《绩效改进计划表》 制定发展规划。《个人发展计划表》 以提升能力为手段， 以提高业绩为目的。 绩效面谈的步骤五 （与员工达成一致） 概述这次面谈的目的 总结考核结果 合计考核分数 双方签字确认 考评人必须明白的事项 ◆考评人是代表公司对受评人的工作进行公正评判，应摒弃个人的成见，以免损害公司或个人的正当权益。 ◆考核期以外的工作表现，无论好坏，均不应作为考评的依据。 ◆为使员工考核公正，考评人应注意: △不以个人的好恶，对受评人给予不实的高分或低分 △不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等分数 △不以不合理的要求，来作为受评人的工作标准 △不以受评人的一日之过，而忽略九日之功 面谈注意事项 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来，避免算旧帐。 对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话，对评价结果进行描述而不是判断，评价应具体而不笼统。 肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。 面谈是双向沟通的过程，倾听部属对目标实施过程的描述，要求部属分析目标未达成的原因，听取员工对工作改进的建议。 勿将评估与工资混为一谈。 谈话中心应是绩效本身而不是其他，不要与他人作比较，不要说教。 客观提供下属建设性的改进方法，通过问题解决方式建立未来绩效目标。 记录面谈过程中员工反馈的问题重点，核查并解决。 谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开。 面谈注意事项 安排面谈时,经理必须注意： ◆把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论。 ◆把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰