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绩效考核与绩效管理 人力资源部 2007年6月 讨论： 没有绩效管理可否达成目标？ 绩效考评能给组织带来什么? 管理者在员工绩效考评中的角色? 怎样进行绩效考评及如何制定考核指标? 箴言 决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，其手段就是管理！ 管 理 语 录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 绩效考核的目的 考核的根本目的是为了不断提高员工的能力、素质和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的 因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。  因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 指标的选择原则 上下级都认同是基础 绩效辅导 绩效记录 绩效辅导的同时，要进行绩效记录 在此环节中，管理者需注意观察员工的行为表现和工作达成的结果，并作记录，并且还要注意保留与员工沟通的结果记录 文档记录可以使绩效评价的结果有据可查，更加公平、公正 绩效面谈 绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法 既承认员工的优点，又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等 面谈中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； 面谈中应注意的问题 集中绩效本身而回避性格问题； 集中未来而不是追究既往； 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。 绩效面谈前的技巧 绩效改进计划 1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 目标要具体，难度要适当 容易改的先改，容易见效的先改。 2）拟订具体的行动方案 3）明确资源方面的保障 可应用的方面 中层管理者21项能力 领导能力 全局能力 组织能力 策划能力 创新能力 公众演说能力 教练能力 修路能力 质量控制能力 财务能力 改变 心若改变， 你的态度跟着改变； 态度改变， 你的习惯跟着改变； 习惯改变， 你的性格跟着改变； 性格改变， 你的人生跟着改变。 绩效改善 提前通知部属 事先进行部属考绩试算 向上司说明部门内的考绩情形 与上司讨论重点培养人员 与上司讨论下一步的工作重点 先将考绩表找出来 针对预定达成目标，准备资料 完成个人绩效自评部分 填写个人所需的培训计划 绩效面谈中的技巧 绩效改善 检核部属自评分数 针对绩效，而非个性 找到部属可以改善的工作项目，并得到认同 部属未来的培训计划 比较过去的目标，设定新的目标 给上司留下好印象 将考绩表放在桌子上 主动说明自评成绩 主动说明对于未来的工作期望 不要与上司起冲突 绩效结果应用 应 用 晋升甄选 生涯管理 接班人计划 工作改善 薪酬 福利 培训 学习能力 执行能力 推销能力 沟通能力 谈判能力 激励能力 服务能力 人力资源管理能力 绩效管理能力 职业生涯规划能力 魅力修炼能力 * * 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖惩 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作! 绩效考核 绩效改进 绩效提升 绩效 管理 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工工作绩效的掌控 3、对员工及团队对组织的贡献进行评估 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 √ × 误 区 正确的理念 系统工程 持续的过程