罗兰贝格—某汽车工业集团公司发展战略.ppt

企业战略-天津汽车 ? Accenture 2001 ? Accenture 2001 某汽车工业集团公司发展战略 同时，一些新型的销售模式在中国出现 对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡 天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高 运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额 天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元 在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成 天汽的战略目标透露了丰富的信息 在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响 天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位 业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入 天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额 应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步 中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域 天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域 对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略 根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务 同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好机会 战略方案的财务分析测算：以经济型和普通型轿车为主，兼顾新型微客的发展，积极寻求新的战略合作伙伴，进入中高级轿车市场 方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析 同时，天汽集团的新世纪发展战略对其组织结构和管理体制更提出了新的要求 为了应对上述挑战，应该从下列组织策略出发设计天汽集团新的组织结构 集团本部组织结构的必须以有效率的、灵活的方式管理多元化的业务。针对合资企业、全资企业和股份公司的不同运作能力和营运方式制定不同的管理方式从而保证 权利下放为投资企业提供发展空间的同时建立有效的所有者和经营者之间的制衡与绩效监督 对需要进一步改造的企业提供管理能力 集团必须有效地监督和管理日益复杂和庞大的经营活动。这就要求集团各部门的设置必须有必要性和清楚的价值定位。各部门之间的职责、权限界定应清晰避免重叠；纵向的汇报关系和横向的协作关系（管理流程）明确定义。以最简单、最少的部门来达成管理绩效为宗旨 体现市场决定一切的原则。突出市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团发展的需要 事业部设置的优点 事业部的设置使集团的从参与全面操作过渡为结果管理，从而可根据不同事业部的运作需求和法规设定集团参与度和权利下放的程度 每一个事业单元有唯一的负责人，改变由职能部多头管理，问题层层汇报，决策过于集中的现状 对业务发展处于不同阶段的事业部提供不同的发展空间，改变集团一套体制管理所有事业单元的“大锅饭”现象 从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使事业部产销结合，以销定产 事业部负责人全权负责该事业部的业绩，易于董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理 集团管理与共享职能设置的优点 共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值 共享职能部同时为事业部和集团本部提供专业职能服务，在行政上向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系，加强了集团的管理力度。如企划/公关、人力资源（培训中心）、质量体系及信息技术部门同时兼有服务和管理的职能 集团管理职能如人力资源、财务/资产管理、企业规划和项目管理等部门需要在现有的众多部门基础上整合归并提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”为集团管理子公司和董事会管理股份公司