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部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷 管理层级 管理跨度 职位的稳定性 职业发展通道 职位设置主要考虑因素 部门职位设置关键原则 - 部门及职位分工 原则 职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工 职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点 职位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其宗旨和目标 应避免分离完成某一项职责和流程的责任 每当可能时，应尽量由一个职位负责完成一项职责，这不是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要 密切相关的职能应在共同的方向下统一 以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性 另外，统一密切相关的职责以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可能地缩减组织结构层次 权限应与责任相适应 一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制 （责、权、绩、利的有机统一） 提示 销售部门可以按照客户类别、地域来分工；市场部门可以按照品牌、产品和职能来分工 人事、财务、行政等职能部门可按照职能板块来分工 业务部门可以按照业务流程来分工 在产出、工作性质基本一致的情况下合并职位 部门职位设置关键原则 - 工作内容和工作负荷 原则 职位的工作内容和产出应该与其他职位基本没有重复，职位必须有非常明确的产出 尽量使工作有意义并有一定挑战性，减少对部门核心职能无直接增值的职位 一个职位的存在必须有基本饱和的工作量 提示 由于职位设置而带来的工作负荷不够的情况下合并要求相近的职位内容与职位 部门职位设置关键原则 - 管理层级 原则 管理层级指的是相互之间有汇报关系的管理层级 管理层级的多少取决于管理幅度。管理层级过多或过少，都不利于提高部门运作效率 关键的职能应设在组织结构层次中适当位置 根据职责的重要性，关键的职责所处的层级应该能够、并有助于向决策人员进行迅速沟通 提示 以职能/功能分工为特点的组织结构，相对而言，正式的管理层次较多 工作性质常常体现为“项目”的组织，结构相对扁平，非正式的“领导者”（如项目经理或技术专家）职位设置较多 部门职位设置关键原则 - 管理跨度 原则 管理跨度太小会造成部门之间与内部运作的隔阂，不利于高效地运作 管理跨度太大不利于员工的发展以及管理层的监控 提示 管理范围在6到8名下属为比较合适的控制范围 如所管理的活动相同或近似，管理跨度可以更宽 如所管理的活动差异很大，很复杂，成本高，或对企业的成功至关重要，管理跨度可以更窄 如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄 部门职位设置关键原则 - 职位的稳定性 原则 应该尽量保证设置的职位是长期的 临时性职责可以通过暂时增加长期职位工作量，以及设置最少量临时性职位，或通过“社会化”或“外包”形式来实现 临时性职位在临时性职责完成后应该撤销 提示 职位设置时要考虑由于部门职责调整而带来的职位增加或缩减 考虑部分后勤职能社会化后引起的职位变动 部门职位设置关键原则 - 职业发展通道 原则 职位的设置应该能够支持职业发展通道的设置，但同时考虑到组织扁平化的需求 对于专业技术性强的部门应拓宽技术方面职业途径的设置 在部门内部，各职业发展阶段的职位设置必须结合核心职能发挥需要给予搭配 提示 可分别建立管理序列与专业技术序列两条职业发展通道，使不同类型的人才有各自的发展空间 经营分析：内外部经营环境、文化特征、核心价值流程、价值定位的分析 成功要素： 双方项目组的磨合 就项目运作流程、进度以及沟通与协调工作进行规划 各类诊断工具的客户化 需要中高层管理人员的投入 * * * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 人力资源诊断与职位分析 Merley Wang, Feb 21st , 2008 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源策略:优先策略和行动 员工需求 人力资源管理 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 核心胜任能力和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 员工敬业 翰威特的咨询理念 典型的人力资源体系项目基本流程 人力资源诊断 HR Diagnosis/Audit 职位分析 Role