执行力提升方法幻灯片.ppt

对总经理而言： 为什么要过程跟进？ 过程跟进是“一竿子插到底”吗？ 过程跟进的理解 ?“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ ? 管理≠比赛谁最受欢迎 ? 谁来跟进，跟进的是事，还是人？ ? 由人来跟进，由方法和制度来跟进？ ? 跟进的度在哪里？ ? 有跟进的时间吗？确保实时和适时跟进 (以大家都比较熟悉的汽车销售来说明) 流程跟进的关键因素 留档能力 成交能力 试驾能力 跟进能力 原始运行数据 来电/到店留档率 平均停留时间 试乘试驾率 试乘试驾成交率 来电顾客邀约到店率 留档顾客再次进店率 留档顾客休眠比 留档顾客成交率/战败率 推荐顾客成交占比 根据四方面的 数据来分析销 售流程的执行 与管理能力 根据每周/月/ 季的统计数据 分析出各绩效 数据，监控销 售流程的执行 质量 根据日常运营 数据统计出每 周/月/季的各 绩效分析指标 参考工具 过程跟进的方式 1、______________________________：依据工作计划进度与事先预计判断安排自 己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查； 2、______________________________：约定执行者在什么时候，什么情况下应该 汇报工作进度与相关情况及相关原因； 3、______________________________：下工序或相关职能人员在什么时候进行跟 踪监控与回馈信息或递交报告等。 按进度跟进 按时间或条件跟进 下工序盯上工序跟进 要素1：目标清晰 要素2：流程规范 要素5：过程跟进 要素4：激励明确 要素7：改进优化 要素3：资源匹配 要素6：考核评估 力 量 1 .. 沟 通 力 力 量 2 .. 领 导 力 1 种文化：高执行力的企业文化 执 行 前 执 行 中 执 行 后 3、3、6执行力提升系统方法——要素6：考核评估 两句话—— 人们不会做你希望的事，只会做你检查的事。 人们不会拒绝改变，人们只会拒绝被改变。 员工绩效面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 任职起算时间 评价区间： 年 月 至 年 月 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门/全公司中处于何种状况？ 你对本次绩效评价又什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人：_____________________________ 面谈人：_____________________________ 审核人：_____________________________ *注：1、此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2、绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排并实施，并报综合部备案。 参考工具 对执行者/执行任务进行评估反馈 1、作为总经理，应该善表扬（正面反馈） ——表扬是一种积极的鼓励和促进 2、作为总经理，应该______________________________ ——修正性反馈是对下属提高表现的一种促动 3、作为总经理，应该会批评（负面反馈） ——批评是一种警醒性的引导 4、作为总经理，最忌______________________________ ——不反馈是对下属表现的一种冷落和漠然 懂修正（修正性反馈） 不反馈 要素1：目标清晰 要素2：流程规范 要素5：过程跟进 要素4：激励明确 要素7：改进优化 要素3：资源匹配 要素6：考核评估 力 量 1 .. 沟 通 力 力 量 2 .. 领 导 力 1 种文化：高执行力的企业文化 执 行 前 执 行 中 执 行 后 3、3、7执行力提升系统方法——要素7：改进优化 执行型领导的“六大问题意识” 1、发现不了问题，就是最大的问题 2、出现的问题首先是领导的问题 3、掩盖问题，就是制造危机 4、没有问题，就没有机遇 5、你不去处理问题，问题一定处理你 6、不是所有的问题都要立马解决，但是所有的 问题须尽可能把握 对于评估发现的问题“三不放过” 找不到具体责任人不放过 找不到真正原因不放过 问题得不到解决不放过 解决问题的三部曲 现场 试点 路线 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原 则排查，查出问题发生的环节、原因及 责任人