虚拟组织的构建与运作.doc

目录 1 虚拟组织的定义 3 2 虚拟企业的产生 3 3 虚拟组织的特点 3 3.1 合作型竞争 3 3.2 动态性 4 3.3 组织扁平化 4 3.4 学习型组织 4 4 虚拟组织的分类 4 4.1 机构虚拟型组织(虚拟实现组织) 4 4.2 资源虚拟型组织(虚拟企业) 4 4.3 机构与资源混合虚拟型 5 5 虚拟组织的优势 5 5.1 机构虚拟型虚拟组织的优势 5 5.1.1 节约资源 5 5.1.2 集中于核心能力的建设，使组织能提供更优质的服务 6 5.1.3 移动办公使组织和雇员的选择余地更大，使工作和生活融为一体。 6 5.2 资源虚拟型虚拟组织的优势 6 5.2.1 能够更好适应市场变化。 6 5.2.2 能够有效实现融资 6 5.2.3 能够提高产品创新的速度和成功率 6 5.2.4 能够低成本地调用全国乃至全球资源，提高规模经济效益 7 5.2.5 能够有效地巩固和开拓市场，分享顾客资源 7 6 虚拟组织的局限性 7 6.1 机构虚拟型组织的局限性 8 6.1.1 虚拟图书馆产生的阅读习惯的改变问题 8 6.1.2 构建虚拟图书馆缺乏技术支持 8 6.1.3 虚拟医院产生的情感治疗的缺失 8 6.1.4 “数字鸿沟”制约虚拟组织的发展 8 6.2 资源虚拟型组织的局限性 9 6.2.1 虚拟组织中各成员不易建立一致的组织目标 9 6.2.2 虚拟组织中成员单位之间的信任问题 9 6.2.3 虚拟组织中各种核心能力需要有机结合 9 6.2.4 虚拟组织中的隐性知识不易传播 9 7 构建虚拟组织的基本途径和方法 9 7.1 机构虚拟型组织(虚拟实现组织)的构建 9 7.1.1 识别核心能力 9 7.1.2 重组业务流程，使之更适合于虚拟化 10 7.1.3 剥离可以通过网络虚拟实现的业务 10 7.1.4 选择技术支持公司及虚拟方案 10 7.1.5 实现非核心能力虚拟化 10 7.1.6 对虚拟后反馈的问题进行解决。 10 7.2 资源虚拟型组织(虚拟企业)的构建 11 7.2.1 确定虚拟企业目标 11 7.2.2 伙伴选择过程及虚拟企业框架的初步建立 12 7.2.3 虚拟企业结构详细设计 12 7.2.4 虚拟企业运行反馈 12 7.3 机构资源混合虚拟型组织的构建 12 7.4 对虚拟组织几个要件的进一步分析 13 7.4.1 企业核心能力(核心竞争力)的判断 13 7.4.2 加盟约对象的选择 14 7.4.3 虚拟组织的人力资源管理 16 7.4.4 虚拟组织的知识管理 16 8虚拟组织的运作 17 8.1虚拟组织运作的五个阶段 17 8.1.1 市场机遇确定 17 8.1.2 业务虚拟分析 18 8.1.3 虚拟组织构建 18 8.1.4 虚拟组织运作 18 8.1.5 虚拟运作总结 19 8.2企业实施虚拟组织运作必须具备的条件 19 8.2.1 更新企业经营理念 19 8.2.2 培养企业核心能力 19 8.2.3 再造企业业务流程 19 8.2.4 加强基础设施建设。 20 虚拟组织的构建与运作 虚拟组织的定义 虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。 虚拟企业的产生 　　20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。 1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William Davidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的