论如何提升管理团队领导力.doc

论如何提升管理团队领导力 【摘要】 文章首先着眼于潍柴集团目前的现状，着重强调新形势下提升各级管理团队领导力的必要性、紧迫性。并借鉴一汽大众公司成功实施领导力提升的步骤、方法，紧密结合集团的实际情况，从确定明确的公司愿景、提炼核心价值观、制定干部储备计划、加强自身素质培训、岗位交流等五个方面构建起能够有效提升管理团队领导力的方法体系。 【正文】 过去的十年潍柴集团以令人惊叹的“潍柴速度”创造了今天的辉煌，不断创新发展中的潍柴，迅速跳出单一发动机生产业务，利用国内国外两个开放式的资本市场，形成了以潍柴动力为主体，各零部件供应商强强联合、优势互补，共同推进科技创新、培育强大的柴油机零部件制造体系使企业拥有了世界上惟一的以发动机、车桥、变速箱为动力总成的产业链，加上整车以及遍布各相关产业的销售、维修、咨询服务网络，潍柴成为中国最大的汽车零部件企业集团，是名副其实的产业龙头。往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。企业要想在全球化的经济竞争中生存发展，，企业管理人员的领导力发展是必不可少的战略之一。 1、提升管理团队领导力的必要性、紧迫性 潍柴的发展经历了从工厂管理，到公司管理，再到集团管理三个阶段，每个阶段的管理方式和领导文化肯定不同。企业在发展，整个管理团队的素质必须随之提升，否则就会不适应，不适应就会出问题。从人才构成的角度看，我们现在的干部大多是以生产型为标准的执行型人才，缺乏勇于挑战、主动创新、敢于承担失败的风险型人才；大多是在潍柴土生土长的单一型人才，缺乏具有多个行业和全球背景的复合型人才，这不利于新知识和新理念的植入。当前，管理团队的素质与构成，已经严重阻碍了集团发展目标的实现。面对激烈的市场竞争，要成功实现潍柴“收入实现1000亿元，进军世界500强”的战略目标，整个企业管理团队的发展必须跟得上企业发展的步伐，要不断提升整个管理团队的领导力，提高自身驾驭集团运行的能力。 2、提升领导力成功案例 “一汽－大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期，通过将整体目标细化分解，一汽－大众确定了领导力发展的六个阶段： 2.1领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽－大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈和调研，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。 2.2 领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 2.3 领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽－大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。 2.4 实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。 2.5 经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。 2.6 整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽－大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时，实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 3、如何提升我公司的领导力 公司领导力的提升直接关系到整个集团企业的未来发展状况，潍柴集团可以借鉴一汽大众的成功经验，聘请专业的咨询公司，