论企业在物流配送中的零库存控制-毕业论文.doc

论企业在物流配送中的零库存控制 论文摘要：随着全球经济一体化步伐的加快,计算机信息技术的逐步完善,我国企业已融入国际市场的竞争.如何提高企业竞争的优势,除了采用新技术外,还应挖掘第三利润源泉,建立新的物流控制体系,调整企业库存结构,采用网上购物,实施物流配送,减少企业内部库存量,逐步实现零库存或少库存,从而降低物流成本和生产成本,达到提高企业经济效益的目的。 关键词：物流配送 零库存 全球计算机技术、通信技术的发展和普及，对传统的商业观念和贸易方式产生了巨大的影响和冲击，由此引来了工业、农业、运输业、内贸、外贸等领域的信息化革命，同时加快了我国生产企业和流通企业的结构调整或重组，组建新的竞争优势；而企业创建竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉”和提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”，采用网上交易，实现物流配送，降低了物流的整体成本，从而达到提高企业经济效益和社会效益的目的。 一、物流配送中的库存问题 库存控制是受许多环境条件制约的，库存控制系统内部也存在交替损益现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。主要制约因素如下： 1．需求的不确定性。在许多因素影响下，需求可能是不确定的，如突发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。 2．订货周期。由于通讯、差旅或其他自然的、生理的因素、订货周期不确定，会制约库存控制。 3．运输。运输的不稳定和不确定性必然会制约库存控制。 4．资金制约。资金的暂缺，资本运动不灵等会使预想的控制方法落空。因而也是一个制约因素。 　订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；　库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。 　在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。 　　　提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争变得更加激烈，各个企业为了降低成本，提高生产效率，从而能在竞争中立于不败之地，纷纷开始对企业的业务流程进行改造。其中，零库存是多数企业采取的战略手段，零库存作为一种库存管理理念，在企业中得到了广泛的应用。所谓零库存（Zero Invertory），是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存可以追溯到二十世纪六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在生产过程中基本上实现了零库存，结果不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且还提高了相关生产活动的管理效率，从而成为一个全球实力强大的汽车制造商。零库存不仅在生产过程中得到应用，同时还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。Dell公司的零库存是通过运用直销模式来实现的，该模式使Dell能够很容易跟随Intel发布的必威体育精装版CPU信息，在价格不变的情况下，提高计算机的性能，而不用考虑库存成本的影响，做到价格不升反降，