做行业资源的深度整合者_从_中国文化报_看行业报改制转型之路.docx

做行业资源的深度整合者——从《中国文化报》看行业报改制转型之路文/黄逸秋 李艳华从2003年文化体制改革试点启动以来，报刊改制已经走过了8年。其 间，行业报因其专业技术性较强，一 直充当着改革先行者的角色。2011年5月，中共中央办公厅、国务院办公 厅下发了《关于深化非时政类报刊出 版单位体制改革的意见》，明确要求 行业报刊等四类报刊出版单位先行转 制。8月，《中央各部门各单位非时政 类报刊出版单位转制工作基本规程》 出台。对尚未完成转制任务的行业报 来说，转企改制是大势所趋，当务之 急是思考转企后如何转型发展。2009年11月，由中国文化报社 转企改制组建的中国文化传媒集团有 限公司正式挂牌，中国文化报社成为 第一家整体改制的中央部委主管报社 和第一家中央级的综合类文化传媒集 团。转企改制近两年来，报社体量较 改制前增长十余倍，报刊质量、员工 收入显著提高，产业发展形势充满活 力，一个综合性文化传媒集团的架构 基本建立。中国文化报社的转企改 制是行业报谋求快速发展的有益探 索，也为行业报改革的后来者积累 了经验。转企：突破事业企业“两不靠”不仅经营收入连续几年创历史新高，员工收入也以每年10%～15%的速度 增长。然而，随着报社的不断发展，其 体制内的尴尬身份对报社的束缚越来 越明显。作为自收自支的事业单位， 中国文化报社因为在财政没有户头而 得不到充足、可靠的经费保障；又因 为没有转制为企业，也得不到国家对 转制单位的政策扶持。这种长期事企 “两不靠”的状况导致报社的品牌优 势、人才优势和资源优势难以凸显， 更无法整合其他优势社会资源，无法 实现社会效益和经济效益的最大化。为摆脱这种尴尬的身份和处境， 在文化部提出实施文化体制改革试点 工作后，2008年11月，中国文化报社 主动向文化部党组申请转企改制。 2009年11月，经国务院批准，中国文 化传媒集团有限公司正式成立。中国文化传媒集团有限公司由国 务院作为出资人，文化部作为行政主 管部门，财政部对其经营性国有资产 进行监管，厘清了政府和国有转企文 化单位的资产关系。集团建立了包括 董事会、经营班子、监事会在内的规的发展瓶颈在事业单位转企改制的过程中， 有一个规律性的现象，就是“两头” 转制的积极性比较高——一头是已经 面临生存困境不得不改，另一头则是 处于上升发展期，希望通过改革更上 一层楼。中国文化报社属于后者。中国文化报社创立于1985年11 月，是文化部主管的司局级直属事业 单位。经过20多年的发展，人员从最 初的十几人壮大到近400人，报社也 从一张报纸拓展为一报、两网站、三 刊、三子公司，即创刊于1986年1月的 全国性文化类日报《中国文化报》， 国家动漫产业信息平台、中国文化传 媒网，国家级文化艺术类核心期刊 《艺术市场》、《艺术教育》、《文 化月刊》，以及影视艺术中心、远东 文化发展公司和划归报社管理的文化 部印刷厂，拥有文化部和全国文化系 统的大量优势资源。报社现有采编队 伍平均年龄30岁左右，硕士研究生以 上学历者占相当大的比重，副高以上 职称人员占40.6%，离退休人员所占比 例较低。近几年来，报社发展迅速，21传媒∷MEDIA 11 / 2011月度聚焦Focus of The Month范的法人治理结构，初步建立了与现代企业相适应的内部管理机制，实现 了更加规范、科学的管理。原事业在 编职工全部与集团签订劳动合同，全 体职工(含退休职工)从2010年7月1日起 参加北京市基本养老保险，完成社保 对接，报社原事业编制也已由中编办 批准核销。其它诸如资产划转、清产 核资、财务审计、企业年金等转企改 制的相关工作也已依照国家相关政策 完成。内容建设方面。 集团公司投入 1000余万元用于《中国文化报》的改 扩版，使报纸从每周44个版增至56个 版。在加大信息量的同时调整报纸定 位，从原来主要面向文化系统、带有 机关报性质的报纸，转为立足系统、 面向社会的综合性文化艺术类报纸， 强调“权威的文化新闻、沉静的文化 气息以及较强的可读性、耐读性”。 随着报纸质量的提高，读者覆盖面和 社会影响日益扩大，2011年7月又在山 东和湖南新建立了两个分印点。对外合作方面。 集团公司组建 后发布了《加强和规范对外合作的具 体规定》，从集团公司、报纸、刊物 与子公司三个不同层次规定了合作的 内容、投资方式、所占股份比例等内 容，以确保公司资产的保值增值。 2010年7月26日，集团公司与中国联 通签署战略合作协议，除当天正式创 刊的《中国文化手机报》之外，双方 今后还将在手机视频、数字阅读、移 动电子政务、网络视频、文化产品 购物等领域开展深度合作。2011年9 月，与内蒙古电视台、东莞广播电视 台共同创办颐家家居数字电视频道， 组建“中传广东颐家文化传播有限公 司”