TW集团公司咨询项目管理诊断报告.ppt

* * * 财务类、客户类、业务类、学习与成长类指标说明 财务类 客户类 业务类 KPI分类 说明 举例 盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现 收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等 顾客如何评价我们，顾客关心什么； 从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客 内部服务质量 外部客户满意度，客户投诉率等 主要的对外工作结果； 主要的对内管理工作 市场占有率 品质管理 合同管理等 学习与成长 人力资源的发展性工作 员工培训 员工发展与培养 合理化建议 管理创新与改进 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成内部员工的不满意 主要问题 薪酬激励 绩效管理 问题描述 工资结构没有反映出岗位价值、能力差距，内部公平性不够 工资组成及比例不合理 激励透明度、公平性不够，没有发挥相应的作用，反而造成内部不满意 激励存在重视短期激励、大激励的现象 解决思路 重新审视薪酬激励机制，进行结构性调整 激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合 对公司的所有人力资源部门进行系统的管理制度和体系培训 对员工进行公司薪酬制度的培训，公开应该公开的内容。 员工发展 文化建设 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 薪酬激励体系需要体现公平原则 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公平奖赏 满意感 奖赏的效值 起点 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 TW员工普遍认为公司整体薪酬福利属于中等偏上水平，特别是与同行业相比较 57%的员工认为公司薪资与同行业其他公司的薪资相比不具有竞争力,部门经理以上员工的认可度更差。 68%的员工认可公司的福利制度。 对于公司总体薪酬福利吸引力,员工平均分为5.26分（10分制），属于中等水平。 与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 员工希望薪资能够反映业绩、能力以及岗位价值 58%的员工认为目前薪资不能够反映出他的业绩和能力。 47%的员工认为目前薪资不能够体现岗位价值。 对于所在部门内薪资的公平性,员工的认可度居于较好水平(5.80分)。 对于同岗位的薪资公平性,员工的认可度属于一般水平(5.12分)。 就业绩和能力而言,我目前的薪资是公平的 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 TW集团目前薪酬结构 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 TW应该根据职位、能力、绩效评估、公司整体效益合理调整薪酬激励体系 薪酬制定政策 绩效评估 Pay for PERFORMANCE 能力评估 Pay for PERSON 职位评估 Pay for POSITION 薪酬成分 职位工资 绩效工资 奖金 其它 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 TW未来新的薪酬体系初步思路，然而薪酬体系结构性的调整需要决策层的决心与支持 “小步快跑、宽幅可调”，指在同一层级中设定更多工资等级，适应每年调薪的需要 在各层级间，适当拉开层级差异 在行业内具有竞争力 薪酬激励体系应该体现工作价值、公司整体绩效、个人绩效 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 作为薪酬调整的基础性工作，将采用新华信职位评估工具合理定位公司各岗位对公司的相对贡献 员工发展 薪酬激励 文化建设 绩效管理 对总部各岗位进行评分 统计并分析结果 成立职位评估委员会 通过培训掌握评估方法 职位评估委员会由8人组成，其中： TW总部5人，要求了解公司整体情况以及各岗位具体工作并且能够公正评价； 新华信项目组3人。 本月24日以前人员确定 工作 时间 步骤 内部培训，学习掌握评估办法，保证评价的统一性 本月24日发放评估办法 本月29日培训 由评估委员会独立对每一个岗位在各评估要素上打分,结果汇总 本月30日集中实施 由新华信顾问对结果进行整合，计算平均值并归类，结果使用 本月31日-8月3日 工资 基本工资 岗位工资 综合补贴 工龄工资 适当调整 加大上下浮动的系数，结合公司整体效益系数每年调整 由不变改为可变，根据每年物价上涨、地区整体调薪幅度适当调整 适当调整 月度目标奖 建议结合考核，同时根据销量计划、目标，利润计划目标的完成情况进行发放 月考核奖金 年终奖 配合绩效考核加大上下浮动比例 保持目前方法不变，结合新的考核体系实施 单项任务奖 制度化、公开化；主要考核的是特殊贡献，与工作职责区分开来；激励大小结合 总经理基金 在总部根据公司整体效益、经营目标合理设置总部奖励基金，区分部门差异、岗位与职级差异等，并与考核结果相结合 激励 在岗位评估的基础上，对目前薪酬激励机制进行适当调整，具体改进方案在第二阶段开始设计 薪