企业资金管理和成本控制探究.doc

企业资金管理和成本控制探究 　　【摘要】资金管理和成本控制在施工企业管理中相辅相成、紧密联系。本文根据本公项目管理实践，从资金管控、过程控制、成本核算等方面进行分析，供同行商榷借鉴。 【关键词】企业资金 管理 成本控制 施工企业资金、成本、人才、管理竞争日趋激烈。项目是施工企业管理的基础，如何在扩大市场份额的同时，形成有效的资金积累、资产积累、资本积累和利润积累？如何利用存量资金，盘活沉淀资金，破解单纯依靠银行融资解决流动资金短缺的瓶颈制约？使项目成为助推企业发展的有力抓手，是各施工企业在管理中着力解决的问题。 一、资金管控 目前，各施工企业都面临着银行账户众多、报表反映资金余额大，但集团公司中标项目启动、相互往来调剂、归还银行贷款需要资金时归集难度却很大的现状，于是，企业不得不依靠贷款来解决流动资金的短缺问题，最终反映在集团公司层面的是“存贷双高”的困境。另一方面，项目部距离公司总部较远、信息化程度低、管理链条加长，导致了总部对项目资金监管缺位，形成了资金监控盲点，项目在资金使用中发生的合同纠纷、民工工资、结算超付、挤占成本、往来借款等问题层出不穷，有的项目领导出于“小集体”利益的考虑，甚至转移资金、挤占挪用、隐瞒利润、体外循环，集团公司作为法人单位最终要承担项目资金监管缺失带来的责任损失。针对这些管理现状，我们中十冶集团模拟商业银行的运作模式，采取了“集中结算，分户管理，统收统支”的资金集中管理办法。 （一）实时整合银行资源，同比降低融资成本 施工企业对银行有很强的依赖性，投标询证、银行履约、中标筹备、购置设备需要流动资金补充；投标和履约需要银行开具保函和信贷证明，企业只有不断扩大银行授信额度，才能满足规模扩张的需求。经过整合我公司选择4家信誉良好、服务便捷、长期合作的金融机构作为主办行，双方在授信额度、低利降低保证金等方面实施战略合作，集团本部和分子公司将原在其他金融机构开户的单位都转移到主办银行中，主办银行增加了资金流量和存量和中间业务收入，企业降低了财务费用，可谓互利双赢。同时我们积极关注新近落户的金融机构，争取新增授信，降低资金成本。通过这些举措，为企业节约了资金，降低财务费用。 （二）加强银行账户和货币资金管理，夯实资金集中管理基础 集团公司财务部资金中心负责集团本部、分子公司、项目部银行账户开设、变更、展期、撤销等相关资料提供、信息管理事宜。 1.新设开户。新成立分子公司必须在指定银行开户；项目部除在业主指定专业银行开立账户外，不得再开设其他对公账户。 2.尾留项目。工程已完工、和业主正常结算结束，仅剩余变更、索赔工程款和质保金项目，在施工所在地开设的银行账户长时期不用，及时撤户，尾工款项经协商后直接汇入集团公司指定账户。 3.网上银行。各项目应加强网上银行资金支付授权审批程序，严禁一人掌握网银经办审核UK盘和密码。各项目应建立缜密的资金申请、审批、复核、支付制度和程序。财务负责人对银行账户、资金安全负责。 4.现金结算。凡不属于《货币资金管理制度》中现金开支范围的业务，应当通过银行规定结算方式支付款项，特殊原因须使用现金结算的，经财务负责人签字批准。 5.账实核对。项目财务负责人应指定专人定期核对银行账户，编制银行存款余额调节表。 （三）全面推行项目资金使用计划和分子公司收支预算管理 1.项目资金使用实行分公司、集团公司两级审批。其目的一是掌握各项目外欠款项情况，二是强化财务对合同管理、结算支付的监督控制职能，从财务支付角度把好“合同关和结算关”，杜绝“无依据结算、无结算支付”的情况。 （1）资金计划：项目根据收款额度，外欠款项类别、金额及轻重缓急编制资金计划报分公司及集团公司两级审批后由财务部资金中心支付。各项目财务负责人每月随财务报表将当月资金计划实际执行情况报集团公司财务部，集团公司和各分公司到项目财务检查，重点核查资金计划审批及集团公司资金管控措施实际执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。 （2）结算支付：各项目成立由财务负责制人参加的合同审签小组，并向上级主管部门备案。凡涉及资金收支的文件、协议、纪要等必须要在财务部备案。凡未签订合同结算、未结算进行付款的，财务人员有权拒付，财务负责人可将相关情况上报分公司和集团公司财务部。 2.各分子公司实行月度资金收支计划审批管理。各分子公司按照集团公司年初下发的年度、月度财务预算，按照“有计划、保生产、抓重点、留余地”的原则进行资金支付及费用控制。 集团公司将定期或不定期的到各单位检查资金计划及集团公司资金管控措施执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。 （四）积极利用合同条款，加速资金周转、防范支付风险