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如何找准你客户价值主张 　　创建成功的客户价值主张， 不仅需要直觉和经验， 更需要井然有序的流程。 马克斯 莱斯利 埃韦尔托 如果你能持续推动公司的内生式增长，那么这种增长的价值将是无与伦比的，尤其是在客户群增长有限、人们总是忠于自己挚爱品牌的成熟行业。许多公司都希望通过推出新产品或服务来扩大市场，如果它们能以更完善的客户价值主张为基础，建立起内生式增长框架，结果将不可同日而语。 我们所说的“客户价值主张”，是指客户能够得到的一切，既包括有形的，也包括无形的。这个定义可以用一个等式来表示：客户价值=（产品性能+提供的服务+形象）／支付的价格。 以快餐业为例。根据博斯公司（Booz　Company）最近的研究，快餐业顾客可按选择快餐店总体原因的不同，细分为五个基本群体。有的顾客希望体验愉悦的用餐过程，有的对价格敏感，有的希望越方便越好，有的则想放任自己大快朵颐。还有一小部分顾客所有这些都想要，除此之外，还希望能有利于健康。 快餐连锁店总是不断地开发适合不同细分客户群的新产品和新服务。博斯公司在此项研究中还发现，麦当劳、塔可钟（Taco　Bell）和汉堡王（Burger　King）擅长为价格敏感型顾客开发产品，而肯德基（KFC）和必胜客（Pizza　Hut）往往能为顾客提供大快朵颐的体验。任何希望实现内生式增长的快餐公司，都必须为自己已经引领的细分市场制定更完善的价值主张（从而扩大市场份额），或者为自己目前尚未引领的细分市场制定新的价值主张。 我们以全球最大的汉堡连锁餐厅之一温迪国际为例。在举例之前，我们先发表一项免责声明：本文并没有来自温迪的一手材料，纯粹是一次假想的演习，其主要依据是我们外部人士所做的分析。我们还忽略了快餐行业的一些竞争现状，比如店址是影响顾客选择的一个最重要的因素。当顾客要在自己最喜爱的快餐店消费时，竞争对手想让顾客再换家店，机会就非常渺茫了。撇开这些因素不谈，我们对温迪连锁餐厅的建议仍具有启发性，因为无论处于哪个行业，公司思考客户价值主张的方式都是相同的。 1969年，温迪连锁餐厅在俄亥俄州哥伦布市（Columbus，Ohio）开张，招牌食品是一份大块方形汉堡。20世纪80年代，它发起第一波大规模广告攻势，其中的广告词“牛肉在哪儿？”很快成了一句流行语。它还是第一家将色拉作为常规菜品供应的快餐店。这家餐厅的各家连锁店均不提供早餐，然而它在“什么都想要”的顾客那里却赢得了高度赞誉。可惜的是，这个客户群的人数在所有五个细分市场中是最少的。而从该细分市场的定义来看，这部分顾客的期望是模糊散乱的，因此温迪很难建立一个明确的差异化市场定位。 为扩大市场份额，公司必须推出新的价值主张，以吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体。这就要求公司推出一些与现有产品和服务协调一致的新产品和新服务，利用公司现有实力，吸引过去对温迪不感兴趣的新客户群体。这项任务并不简单，无论是温迪还是其他公司，在对待关于新价值主张的创意时，都应当慎之又慎。 许多公司在推出新产品或新服务时，会试图捕捉稍纵即逝的创新灵感。它们或者依据高管的直觉来做决策，或者建立一个中规中矩的流程，从组织中汲取创造力。但这两种模式都无法带来可持续的成功。那些非比寻常、多次成功推出新产品的公司，往往会长期坚持采取三项举措，将创新灵感与严谨分析相结合。其中每项举措既是“思想启动器”，收集关于增长方向的新理念；同时也是“创意过滤器”，帮助团队决定推出哪些产品和服务，以及如何对它们进行定位。这三项举措是： 1.市场回溯分析：这是收集消费者洞见的一种方法。这些意见能精确反映出消费者更看重某产品或服务的哪些方面，由此生成可作为行动依据的情报。例如，温迪必须观察潜在顾客，了解他们看重快餐店的哪些属性，看看还有哪些需求尚未得到满足。 2.达尔文竞争审查：密切观察在多个市场见效的客户价值主张，以及已经在这些领域站稳脚跟的竞争对手。在快餐行业中，温迪要考察全球主流和非主流对手的过往业绩，还要到其他行业去寻找可以改头换面为己所用的模式和创新。 3.能力前瞻评估：客观盘点公司在哪些方面做得不错，自己的能力系统能支持哪些新价值主张。如果你的公司拥有某种非同寻常的能力，你就有必要了解这种能力还可以帮你创造出哪些产品或服务。比方说，餐厅的厨房设计非常适合加工定制汉堡，可否将这种灵活性加以延伸，用来定制新的主菜、配菜、饮料和甜点？ 当产品发布失败时 管理者在做有关内生式增长的决策时，并不习惯采用如此严格的方式，这也说明了为何创新行动的结果总是失败多于成功。很多时候，当公司推出某款产品或某项服务时，顾客根本就看不出有什么更新换代的理由。创新历来是障碍重重，而在全球经济压力加大、就业和工资增长低迷、