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如何重塑失败者商业模式 　　凡客诚品在前期通过模仿PPG，有效地规避风险，迅速成长，同时把PPG没有做到位的，全部弥补上去，成为后发优势的集大成者。 2007年，凡客诚品在一片质疑声中诞生，对PPG的模式复制一直是它沉重的包袱。四年过去，PPG已消失在市场中，而凡客则一路高歌猛进。2009年，这家成立仅27个月的公司销售额达到10亿元人民币。2009年12月10日，由德勤会计师事务所评选的2009年度高科技、高成长亚太区500强在香港出炉，凡客以三年来高达29576.86%的惊人增长率名列榜首。 创业的先行者――PPG 曾经是中国最负盛名的网络服装销售公司PPG，在倒下之前一直是凡客诚品的创业导师。这家成立于2005年的公司以男士衬衫为核心产品，到2007年6月，便以每天接近1万件衬衫的销量，向行业龙头雅戈尔发起挑战。不到3年，先后赢得TDF、集富亚洲、KPCB三大VC两轮近5000万美元的投资。 用直销方式卖衬衫 与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。员工总数不到600人，其中还包括近300席呼叫中心的工作人员。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节都选择外包。PPG售卖衬衫，就是依靠强大的互联网和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是资产，而是强大的IT系统，是其服务器中庞大的用户资料数据。 事实上，PPG的商业模式并不是全新的。它的核心就是构建一个商品销售的平台，直接接受消费者定货，然后通过直销方式将商品送到消费者手上。这一模式最早由戴尔电脑创造。即使是在服装业，PPG也不是这一模式的创造者。它的创始人李亮，曾经在美国邮购和网络直销服装公司LandsEnd工作，后来还担任其亚洲区采购部副总裁。2005年，李亮回到上海创建PPG，便是模仿LandsEnd，打造中国本土的服装直销公司。 产品定位――中低端男装 中国是服装大国，拥有产业链中从棉花种植、纺纱织布到服装加工的所有环节。但在高附加值的产业链的设计、品牌塑造、销售等环节则相对薄弱。在服装的加工业内部，各个厂商拼命压低成本，争夺订单，使得这一市场成为一片红海。PPG将具有高附加值的设计、品牌以及销售与已经得到市场认可的直销模式有机结合起来，在一片蓝海市场中获得显著成长。 选择细分产品，李亮成功地抓住市场特征。在整个服装产业中，中低端男装具有两个特征：一方面，中低端男装的花色、款式、面料、尺寸的变化比较小，容易进行标准化生产，生产厂商提前进行大规模生产的风险远远低于其他类型的服装。另一方面，中低端男装的消费者对价格的敏感度较高，低价优势能够抵消消费者对直销模式的风险感知。 外包――PPG轻装前行 PPG注意到服装制造业的激烈竞争。作为一家专注于品牌建设和产品销售的新型服装企业，PPG决定将服装生产环节全部外包，把这一片竞争红海转化为自己的低成本优势。它筛选7家成衣加工商作为自己的供应商，并控制生产线的生产计划、流程、调度等工作。同时，PPG通过自己的采购部门紧密衔接面料供应商和成衣制造商，保证供应链的高效运作。 为了保证产品质量，PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程。但更多的质量监控细节，则外包给第三方的质量监控公司SGS（通标标准技术服务有限公司）。PPG提出质量标准，SGS在PPG的监督检查下进行质量控制。由于网络购物的消费者对产品性能的期待比线下购物更高，因此产品质量是PPG模式成功的关键。 PPG将物流也外包出去，它与联邦快递、宅急送等合作，并在上海徐泾建立PPG物流配送中心，通过“集中采购，集中配送”方式支持来自全国的配送订单。 PPG不生产衬衫，也不做物流，却能让消费者在最短时间内收到商品，靠的是其快速反应的供应链。传统的服装企业从产品设计到消费者掏腰包，一款新品往往需要90天左右，并在这段时间内经常出现服饰潮流的改变。而PPG依靠自己卓越的供应链，生产周期能够压缩到7天，库存流转周期从业内30天节省到5至7天。 得益于PPG的产品选择，PPG所提供的服装颜色一般是暖色调布料，尤其以牛津纺布料居多。采购部门可以给布料供应商规定特定的颜色标号，并事先送到布料厂商中，这使得布料厂商可以根据采购部门常规的采购规模生产并提前备好货，当衬衫库存处于临界水平报警时，PPG可在第一时间将采购信息实时传递给布料供应商。布料供应商一般在24小时内直接将原料运送到服装加工厂。 最后，PPG的服装加工厂在96小时内进行批量加工，将成衣运送到PPG的仓库中等待发货。应用这种方法，PPG可以在网上陈列出各种各样的型号，供消费者选择，却无需像传统服装企业一样保持大量的库存。同时，PP