风险管理理论案例部分.ppt

* 2、“群策群力”改进工作 1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。 “群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。 * 3、寻求最佳作用 韦尔奇认为通用电气的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。 * 4、建设独特的通用电气文化 韦尔奇从一开始就决心把通用电气改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套通用电气的价值观，要求他们做到： 树立简明务实、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标； 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，群策群力，广纳忠言； 有能力发展多样化的面向全球的队伍； 热心鼓励变革，视变革为机会而非威胁； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。 * 二、市场战略 80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如：钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，尤其是在电视机和汽车配件方面，如车灯、马达、塑料部件等。为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。 * 1、世界第一或第二——三环战略 韦尔奇首先明确提出，通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争对手。 * 韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环。核心业务环集中了通用电气的主要传统产品，其利润占了全公司利润的 33％，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润的30％和29％，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润仅占8％，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外。 * 2、全球化经营 首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场； 其次，通用电气也采用合资的方式打入外国市场，尤其是在那些文化、语言、制度有很大差异的地区，合资经营可以充分利用合资伙伴对当地市场的知识与经验。 最后，在直接投资条件尚不成熟的地方，通用电气则采用技术转让的办法，与世界各地厂家建立了广泛的合作关系， * 3、战略大转移——走向中国 80年代，韦尔奇将投资的重点放在欧洲、日本等发达国家与地区，但在80年代后期和90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相反，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。为此，韦尔奇对通用电气的国际经营战略做了相应的调整，并按1993年通用电气在全球经营中的投资优先顺序把国际市场分成为三大类，即工业化世界、次发达的国家和地区以及迅速增长的市场。 * 案例五：从德隆的失败探索对公司战 略管理的借鉴作用 * 一、案例背景 德隆国际战略投资集团有限公司( 简称德隆国际) 由唐氏四兄弟和其余29 个自然人, 于2000 年8 月在上海浦东成立, 注册资本5 亿元人民币。德隆国际绝对控股新疆德隆集团和新疆屯河集团, 再由这二者分别控股合金投资、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系内的融资平台, 如德恒证券、新疆金融租赁等金融资产, 则由德隆国际直接控制, 直至2003 年底, 德隆旗下公司拥有的总资产高达222 亿元。 * 作为一家民营企业, 德隆经