人力资源管理师二级整理全部简答题.doc

第一章：人力资源规划 一、组织设计的基本原则：（5★） 1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本原则。 2、专业分工和协作的原则。设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率，另各专业部门加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。 3、有效管理幅度原则。领导人有效管理的直属下级人数有一定限度，应控制在一定水平（8-10人）。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。因此也是决定企业管理层次的一个基本因素。 4、集权与分权相结合的原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废，集权是大生产的客观要求。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题，因此集权与侵权是相辅相成的，是矛盾的统一。主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术的特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平，人员素质的要求等。 5、稳定性和适应性相结合的原则。要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转，同时又要运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 二、组织结构设计的程序：（4★） 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （1）企业环境因素。 （2）企业规模因素。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单。 （3）企业战略目标因素。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。 （4）信息沟通因素。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 三、企业组织结构变革的程序：（5★）10年5月 1、组织结构诊断 （1）组织结构调查。调查资料包括：工作岗位说明书。组织体系图。业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） （2）组织结构分析。①内外部变化引起的企业经营战略和目标的改变。②决定企业经营的关键性职能。 ③分析各种职能的性质及类别。 （3）组织决策分析。因素：决策影响的时间。对各职能的影响面。决策者需具备的能力。决策的性质 （4）组织关系分析。 2、实施变革 （1）企业组织结构变革的征兆。 ①企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品，新战略。 ②组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增加。 ③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高。 （2）企业组织结构变革的方式（改良式变革。新设一个职位）（爆破式变革。两家企业合并）（计划式变革。企业组织结构的整合） （3）排除组织结构变革的阻力。反对变革的根本原因：习惯了因循守旧的思想。 为保变革证顺利进行，应采取相应措施： a.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 b.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位 c.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 d.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮朝令夕改的现象 e.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式 f.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作 3、企业组织结构评价。 任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优秀的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。 新的组织结构确立后，需要一个过渡时期，要经过一段时期的“磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适应”的过程。对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。并且要做到：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来湖”“朝令夕改”的现象。 2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 四、制定企业各类人员规划的基本程序：（4★） 1、调查、收集