内蒙古-不区分品牌-集团客户-集团资费.ppt

资费设计工作是一个从“梳理—理顺—完善”的过程 设计集团客户资费测算模版 提高内部管理能力，加强对集团客户的保有能力 资费推出背景：从09年开始，竞争对手对中高端客户的策反幅度加大，为有效应市场竞争的需要，做好集团客户的保有关怀工作，设计了集团客户保有常用资费管理模版 资费模版特点： 对各集团客户普遍适用 提供了一套提高工作效率的方法，缩短内部重复沟通的时间 实现了集团客户资费从申请、提取数据、用户收入损益测算、方案设计的闭环管理 实现了集团客户资费的集中化、统一化管理 提高业务管理人员管理能力 集团客户资费模版设计理念 集团客户保有优先级机制 集团客户保有资费模版 集团客户保有模式 集团资费方案设计 内蒙古移动分公司资费方案汇报 2010年4月 一个中心 一个方向 一个转变 资费管理理念紧跟经济发展步伐，从客户需求出发，实现由管理资费向管理营运能力的转变 一个方向：以经济发展为方向 一个中心：以客户需求为中心 一个转变：由管理资费向管理营运能力转变 向客户消费需求与资费匹配的转变 向资源效率与营销效果匹配的转变 向稳定收入与个性营销匹配的转变 向使用便捷与客户价值保有匹配的转变 企业综合经营能力 企业综合收益 企业快速反应机制 企业价值体现 强化资费控制的有效回归、深化资费细分，有效匹配客户需求、优化资费流程，延展资费环节影响力。 通过资费分析，确定三种不合理叠加组合 为更合理地设计资费产品提供支撑，形成日常的业务管理规则 梳理不合理资费叠加组合，清理低单价客户，延缓单价下滑 固化资费梳理成果，优化资源、防患于未然 细化资费特征，分层完善现有资费的使用效果 调整营销策略，开展新资费体系设计、推广工作 加强客户资费感知，寻找有效资费需求 推荐客户使用更适合其消费行为的资费 挖掘影响收入的疏漏点 总收益上进行监控把控 明确各机构管理职能 构建全业务竞争下的新渠道格局 无线座机、儿童手机、无线宽带全业务营销 分析 梳理固化 资费推陈出新 与客户零距离沟通 强化渠道掌控，提升渠道效益 收入挖掘，提升公司营运能力 产品捆绑组合，辅以资费，全业务营销 资费管理内容不断强化、深化、优化、延展化 07年 08年 10年 06年 09年 资费设计本着“以客户需求为导向、早准备”的原则，提前做好部署，降低业务调整带来的收入损失，例如：在漫游资费下调前推出区域一体化资费，实现区内漫游优惠，实现漫游资费调整的软着陆 资费设计工作是一个推陈出新的过程，必然伴随着资费梳理工作，两者密不可分 在建立了资费体系后，资费设计工作就变得简单化，新资费设计是在资费体系基础上的不断完善，不断优化的过程。 设计、推出全球通尊崇套餐 针对流动市场设计、推出神州行便利卡资费 建立、推广资费体系 设计区域一体化资费 资费双改单调整 国内漫游资费下调 取消短消息差别定价 长途一费制调整 移动数据流量资费调整 五 提升内部管理能力 加强集团客户保有 提高市场响应速度 实现集团客户集中化管理 资费综述 设计理念 经济发展 设计方案 市场竞争 营销传播 客户需求 效果分析 2009年下半年--至今，电信、联通结合自身固网传统优势，抢夺目标聚焦在集团客户市场，将采取了一系列的“低、免、拖、送”激进营销策反手段（跨省0/0超低资费，免保底＋免购机款的 “两免”政策，“装宽带+送手机送座机”的“一拖二”激进策略）以及“用手机送信息化”等手段抢夺我网集团客户。 电信：面向我区重点集团如“伊利”、“塞飞亚”推出“固移捆绑”、全国网内0-0资费、网外长市漫一体特惠政策，并结合“自购机赠费（半额抵扣，分月返还）、一倍话费预存、自备机入网”等形式抢占集团市场。 联通：面向重点集团客户以赠送Iphone为突破口，逐步实现固+移+专线渗透捆绑。 资费综述 设计理念 经济发展 设计方案 市场竞争 营销传播 客户需求 效果分析 竞争对手利用自身优势对集团客户进行营销策反活动 市场竞争更加激烈带来的严峻考验 电信：聚焦中高端客户，通过全业务融合实现价值让渡，巩固自身家庭市场、集团客户市场的领先优势。 联通：抓住3G网络及终端优势，利用“沃”品牌整合发力全业务，重塑企业形象，争夺中高端客户。 通信客户 580 万 净增 127 万 3G客户 46万 固话客户 273万 净增 5万 宽带客户 156万 净增31万 移动收入 23.56亿元 移动收入增幅 23% 整体收入增幅 8% 通信客户 175 万 净增 65 万 3G客户 30万 固定电话 26 净增 2.3万 宽带客户 55 净