中x集团绩效管理.ppt

主要内容 业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程 业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义 业绩管理程序的设计原则 关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键 主要内容 建立业绩管理体系的准备工作  明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 建立业绩体系的必备要素 组织结构图可提供的信息 理解部门工作使命应注重的问题 部门工作使命举例：中X集团公司总部 制造并维护科学的人员 管理系统，以确保在合 理的成本范围内维持高 效的人才结构和员工个 人才能的最佳使用。 协调预算概算过程，确定 财务目标及运行计划，以 最低成本保证经营中的资 金供给并使资金使用效益 最大化 协高管理地区分公司海外 分公司及国外中X参与投 资的关联企业。 管理律师事务，确保专业、 高效的法律服务以保护公 司合法利益 通过统一的专业经营活动 实现各业务种类价值最大化 主要内容 在建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 主要内容 业绩合同是业绩管理的主要手段 高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 样本业绩合同的形式----中X酒业部总经理 对业绩合同组成要素的说明 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 有业绩合同人员管理的基本流程 管理人员业绩合同的设计原则 业绩合同有四个组成部分 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI) 关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 投资资本回报率是最综合的效益类指标 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小 自由现金流量的定义 对中X未来自由现金流量进行折现，可以得出中X所具有的价值 营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力 业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点 关键业绩指标的选择原则 关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分 有效的关键业绩指标的基本特征 选择效益类指标时应考虑的问题 选择营运类指标时应考虑的问题 选择组织类指标时应考虑的问题 中X不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点 中X营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—效益类及组织类指标 中X营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—营运类指标 中X营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标 中X职能性管理人员关键业绩指标的选用通则 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定各部分权重时应注意的问题 中X运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性 业绩合同流程的设计原则 业绩合同的制定流程 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配 业绩合同制定流程图 业绩合同的签定是按层级进行的 发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导 业绩合同的操作原则 有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案----举例 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 激励业绩的有效手段 常用的以业绩为基础的薪酬工具 业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅 有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分 浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果 激励业绩优秀者的其他措施 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 跟踪业绩合同的完成情况 月度业绩报表和程序 通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 每月/每季并审阅会议的内容安排 一 举例 每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排 一 举例 季度/年度业绩考核会---会议议程及目的 季度/年度业绩考核会---会议规则 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 业绩评估的目的和原则 年终业绩评估及奖惩的流程 业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其是相匹配的流程 用于年末评估的业绩评估工具 采集、汇总个人业绩达成数据 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值 能力、潜力评估的样板 业绩能力潜力评估将由360