中央企业班组长培训.ppt

? Accenture 2002 没有战略就是努力跑错方向 活下来是真正的出路 任正非是如此评价他们的战略的： “对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。” 企业战略的基本概念 企业宗旨 企业目标 战略设计的6大基石 总体战略系统 竞争战略 绩效考核的目的 最 终 目 的 实现战略目标 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 绩 效 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统 设定管理目标 优化核心流程 再造权责体系 创新绩效模式 改革激励机制 激励机制是绩效模式的保障 执行力组织激励机制特征; 关注结果与成长－强调愿景激励－与绩效衔接－合理激励措施 案例：格兰仕的基层员工激励体系 * * 主 讲 教 师：董 权 企业战略认知 兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。 1.战略是什么 % 重大的、全局性的、左右胜败的谋划 根据资源预期确定能够做什么不能做什么 战略关注目标的长远性和愿景规划 根据明天可能发生的事情决定今天做什么 企业战略 愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的 长期为之奋斗的目标 目标是企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 % 对资源和技能进行配置、整合的能力与方式 资源配置 企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 协同作用 优于竞争对手的竞争地位 竞争优势 从事的经营活动领域 经营范围 企业战略的构成要素 企业战略管理流程 战略分析 战略决策 战略实施与控制 明确企业当前宗旨、目标和战略。 外部环境分析。 内部条件分析。 重新评价企业的使命和目标。 企业战略管理流程 战略分析 战略决策 战略实施与控制 产生战略方案 评价战略方案 选择的战略是否发挥了企业的优势? 是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度? 该战略能否被利益相关者所接受? 最终选出供执行的满意战略。 企业战略管理流程 战略分析 战略决策 战略实施与控制 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。 例：战略胸怀：250年的战略规划 ????? ????企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。  松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。 ???这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益 2.根据什么制定战略 战略设计6大基石 1.使命愿景 2.市场趋势 3.行业环境 4.竞争结构 5.资源能力 6.优势短板 % 相信结果 相信原则 信则成真 愿景是使命的中期追求 相信是战略实施的前提 丰田凌志的诞生 使命愿景催生卓越企业 宗教心态 世俗心态 相信才能坚持 使命是企业的常青根基 使命愿景 领导：相信才能看见 员工：看见才能相信 欲做战略，先确定公司愿景？ 公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一