云南大学马晓云的战略策划.ppt

单元四 战略策划 挺进/退出热浪下的冷思考 进入：“不冷不做”的科龙挥师小家电 格兰仕斥巨资进军制冷业 联合：和记黄埔与北京同仁堂、广州美晨签约合作，抢攻 国内保健品市场 可口可乐联合雀巢进军健康饮料 退出：爱立信退出手机制造 海信退出AV行业 IBM向DELL转移电脑的生产与销售 密集型成长战略 一 般 竞 争 战 略 成本领先是为客户提供更低的价格（和更大的价值）。在美国，布里格斯（Briggs）和斯加腾（Stratton）生产小功率汽油发动机，布德（B1ack＆Decker）生产机床均因此而成功。在日本，35mm相机、消费电子和娱乐设备、摩托车和汽车行业的公司和供应商因为使用了这种战略而在世界上处于领导地位。 专 注 优 势 ? 获得专注优势所需的战略目标为狭义市场或顾客。从为细分目标市场的顾客创造更多的价值以及更好地了解顾客之所需而产生的结果这两方面来看，专注优势是有优势的。专注战略可以和成本或差异优势战略联合起来使用。换句话说，当成本专注意味着公司为一个细分的目标市场提供低价格时，一家追求差异专注的公司将以高价格为这个细分的目标市场提供产品独特性的感觉。 （1）差异专注 在美国和其它地方有数百家公司生产扬声器和功放及相关高保真产品，这些产品的每个部件都价值上万美元。整个音响设备在世界范围内有210亿美元的市场而其中高保真设备部分占有10亿美元的市场。但在日本，高音质唱片发烧友每年要购买2亿美元的高级音响设备一大部分是美国制造的。美国公司成功打人日本市场要归功于美元的疲软和日本及太平洋周边国家可支配收入的增加，同时也要归功于美国公司对海外客户更多的了解以及和美国以外的分销商建立的联系。 ?（2）成本专注 最后一种战略是成本专注，即一家公司基于本公司低成本的定位而为细分目标市场提供了比竞争者更低的价格。 持续性问题是这种战略概念的核心。正如前面提到的，只有在阻止竞争者获得同样低成本的因素存在时，成本领先才成为一项可维系的竞争优势来源。产品差异的维系依赖于不断地发掘价值以及没有竞争对手的模仿。有几种因素决定了这样的专注是否能成为竞争优势的来源。 ? 第一，如果竞争者定义的目标市场更大，那么专注战略是可行的。专注战略者并不企图满足所有人的一切要求。竞争者可能因为试图去满足更为广阔的市场而失去优势——这种战略，按照定义，是一种错误的专注。因此可以想见，只有竞争者无法把细分市场定得更小时，成本专注才可行。 ? 第二，如果竞争者不能克服建立专注战略的障碍，专注战略才是可行的。最后，只有细分目标市场的客户不会转移到其它本是公司所服务的目标市场时，专注战略才是可行的 。 策划书内容 概要：为使管理层迅速了解而提供计划的扼要说明 当前的营销状况：提供与市场、产品、竞争和宏观环境有 关的背景数据 机会与问题分析：概述主要的机会和威胁、优势与劣势，以及在计划中必 须处理好的问题 目标：确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等方面的目标 营销策略：描述为实现计划目标而采用的主要营销方法 行动方案：回答应该做什么？谁为做？什么时候做？需要多少成本 预计的损益表：概述计划所预期的财务收益情况 控制：说明如何控制计划 市场/产品 竞争/配销 环境分析 SWOT 问题归纳 战略 决策 选定目标 营销策略 行动方案 了解当前的市场情势 了解未来的发展情势 聚焦 大政方针 努力程度 方法途径 落实措施 * * 思 考 这是一些什么样的问题？ 如何作出这些决定的？这样做究竟好不好？ 与营销是什么关系？ 战略层级 目标市场 目标、市场竞争策略 产品线战略: 任务 , 行业竞争策略 , 新技术 ,新产品 业务战略: 公司使命, 战略业务单位, 分配资源，确定新业务 企业战略: 企业的宗旨或使命 杜邦公司：“通过化学方法生产更好的产品。” 英特尔公司：“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。” 新加坡住房与发展委员会：“通过一项全面的公共住房方案，以 可承受的价格，为新加坡人提供高标准的公共住房。” 福特：“要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。” 新加坡航空：从事航空运输与相关业务。作为新加坡共和国的运 输承运人为全世界服务，目标是为顾客用公平 合理