周水根：项目管理.ppt

类比\比较法 专家法 三点法 推测法 估计结果 ＝ 乐观工期 ＋ 4 × 最可能工期 ＋ 悲观工期 6 类比\比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加10％－25％余量 持续使用1种适合方法，越用越准 Gantt图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列任务可较多。 PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种管理方法。PERT ：Program Evaluation and Review Technique 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 拆分关键路径上的活动，实现并行 管道管理，项目优先级排序，确保重点 技术开发与产品开发有效分离 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断 清晰、不断细化的过程。 概念 计划 开发 验证 发布 启动 项目 （1） （2） （3） （4） 项目合同 项目任务书 市场管理 LPDT批准 主送：PDT核心代表 抄送：项目管理部门、职能部门 抄报：PAC、产品线总监 项目背景：ABCDEFG角色演练要求 制定项目进度计划 任务、工期（分钟）、责任人 资源计划 质量管理计划 风险管理计划 沟通计划 成本管理计划 一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼 风险跟踪 及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施 控制 计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； …… 项目管理领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目范围管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 生命 周期 发布 验证 开发 计划 概念 启动 执行 控制 计划 收尾 启动 执行 控制 计划 收尾 启动 执行 控制 计划 收尾 项目管理过程 产品开发项目周期（项目经理） 产品生命周期（产品经理） 产品策划过程 明确项目目标 组建项目组 制定项目计划 监控范围变化 控制计划执行 整理、完善项目文档 形成知识网络 项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时 ？ ？ ？ 优秀项目管理全过程是如何演绎的？ 总结 项目与项目管理概述 项目规划(WBS、OBS) 项目执行与控制 项目的结束 风险管理 启动前的准备 制定任务书（明确项目目标和项目范围） 组建项目团队（团队培训） 准备项目环境（CHKLIST） 开工（Kick Off） 开工会议程 任务书的作用： 正式启动项目 指导项目团队运作（项目定位、指标） 任命项目组成员 市场管理过程 项目开发过程 项目开发团队 项目开发团队 项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。 项目任务书 项目启动 计划阶段 业务计划书 概念阶段 业务计划书 项目合同书 细化 细化 FPL MKTPL PPL IPL TSPL RDPL 服务 技术支持 软件 硬件 结构 SE 定价 投入产出分析 财务计划 竞争对手分析 客户调研 渠道管理 行销策划 器件优选 采购 供应商管理 试制 工艺 生产测试 平面 成本核算 培训 TE LPDT POP 产品测试 产品认证 生产计划 PQA 质量策划 质量控制 流程引导 项目管理（含 团队合作） 35% 沟通及处理冲 突 15% 技术能力 15% 个人影响能力 15% 业务能力 20% 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台 财务 研发 测试 制造 采购 销售 市场 客服 产品决策委员会 （PAC） PDT3 PDT1 PDT2 质量 A C B G F E D 不重视计划，为做计划而做计划 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目 计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实 缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴 项目计划没有分层分级，不具可操作性 工作任务分解不全面，受突发