我勤奋,所以我快.ppt

我勤奋,所以我快乐;我快乐所以我更加勤奋 ------送给所有想快乐的人 春秋五国,战国七雄,群雄逐鹿南京。 滚滚长江东流水，浪淘尽千古风流人物，是英雄到中流击水。 天下久分必合；合久必分 我们能否成为英雄？ 我们能否一统南京？ 数风流人物，还看今朝！ 我们的梦想： 南京家装领导品牌，南京家装首选品牌！ 几年来，锦华的发展理性的说机遇比重很大，想一想我们的核心竞争力与别的公司到底有多大差别？ 2005年以前，锦华是纯产值型，埋头做产值，是单纯的工程型公司 2006年，锦华进行了商业模式的初步改变，取得了初步成效。 粗放式的模式在品牌的支持下有短期的赢利能力，但由于没有技术优势，连短期的优势都不明显，更不用说有产品核心优势以支持锦华的可持续发展。 锦华胜利的红旗能打多久？ 二次创业的动力来自于将短期优势转为长期可持续竞争优势！ 二次创业的压力来自于竞争对手越来越近的脚步 二次创业是必须重新准确战略定位，创新产品和服务，构建不可模仿的核心优势。 何为战略？ 战略的核心是定位！ 何为定位？ 定位是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受并转化为业绩 定位是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受并转化为业绩 战略的实质存在于运营活动中----针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。 大多数管理者都是从满足客户需求角度来看待业务，需求的差异性不可能转化为有意义的定位，除非满足这些的需求的运营活动同样存在着竞争性差异。 定位的目的与结果是实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选，他能产生溢价，利润率是行业最高的，抗降价能力也是最强。 定位是什么，取决于供方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方的差异。 战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位，战略的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。 如定位相同，运营效益决定企业的激效 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好，战略定位着意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同的方式进行和竞争对手相似的运营活动。 运营效益上的不断改进，是企业获得出色赢利能力的必要条件，但通常不是充分条件。 定位就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来引领内部运营，企业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。与运营效益关注“如何更好地提供需求满足”不同，战略定位考虑的是“如何在竞争中赢得顾客认同”，在顾客心智建立定位认知而成为首选是定位的终极目标。 有些管理者误以为“以顾客满意为中心”就是满足顾客所有的需求。 战略意味着取舍，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。 整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体。 各活动之间必须保持与总体战略高度的一致，活动之间必须互相加强，活动之间互相优化。必须将独特的客户服务理念始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统。 竞争对手想复制一批环环相扣的活动，远比复制某个活动困难得多，因此建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动上的定位更持久 战略就是在企业的各项运营活动中建立配称。战略的成功取决于做好很多事，而不仅仅是几件事，并且把所有的事件整合在一起。 决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足哪些客户需求，是战略制定过程中的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些目标客户群、不提供哪些产品品类、不满足哪些客户需求，也是战略指定过程中的根本问题。因此战略需要持续准则和清楚的沟通。一个清晰并经过充分宣传的战略，其重要功能之一就是指导员工做出选择。 如何取得可持续竞争优势？ 企业确定独特的竞争定位 根据战略定制运营活动 相对竞争对手有明确的取舍与选择 竞争优势源自各活动之间的配称 可持续性来自整个活动系统，而不是其中的某个部分 运营效益只是基本问题 如何重新取得战略？ 我们的哪些产品或服务种类最具独特性？ 我们的哪些产品和服务种类利润最丰厚？ 我们的哪些客户感到最满意？ 哪些客户提供的利润最丰厚？ 在我们价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？ 企业的挑战就是聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。 战略不等于运营效益，而是取决于需要做出取舍的独特定位，取决于多项活动的配称。 商战不是产品之战，而是顾客心智之战，有最好技术的产品不一定胜出。 定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。 很难借助品质差异建立起战略，质量是参与市场竞争的基本筹码，但很难形成战略性差异。 竞争