拉芳海口龙顺深度营销转型分享.ppt

- * - 广州办　郑霞斌 2010-12-30 — —海口龙顺深度营销转型分享 机遇蕴含精彩 转型成就未来 市场与经销商 经销商与经营部 困惑与分歧 调研与规划 完善与提升 成绩与未来 一、市场与经销商概况： 海南全岛辖2个地级市，16个县市，面积3.4万平方公里，人口840万；除海口和三亚两地市经济实力及消费能力较强外，其它县市经济实力及综合消费能力均相对较为薄弱； 我司品牌经销商－－海口龙顺贸易有限公司为我司合作十二年的客户，目前代理品牌：强生、丁家宜、舒蕾、中顺洁柔、两面针、田七、柏丽丝、天品蚊香，等日化、纸品、百货近50个品牌；为海南市场整体综合运营实力位居前三的客户之一； 拉芳为海口龙顺起家的主要品牌，有着较为深厚的感情；在渠道运营方面，经销商对辖区网点基本采取报单配送服务；客户代理品牌较多，在渠道及网点覆盖上有一定的优势； 深度营销的导入对海南市场来讲，提升拉芳整体运营能力、实现对渠道网络的精耕、实现整体管理能力及服务能力的发育与提升，蕴育着更多的机遇和精彩。 二、经销商与经营部初期状况： 经销商内部体制相对比较完善，综合业务队伍成熟； 综合业务人员对市场把握和操作虽然存在一些问题，但是总体运营稳定； 经营部组建初期还停留在原专销部模式的基础上； 因为原专销部的不成功，客户对深度营销模式需要投入大量人力和物力来建设经营部有些许疑虑； 经营部人员招聘困难，初期只有3个人，而我们规划要建立一个至少2O多人的销售队伍； 缺货、政策不够明晰等在运营初期的种种不确定因素也让客户感觉到茫然。 三、经营部建立初期的困惑与分歧 经营部是市场运营的主导，还是龙顺市场部是市场运营的主导； 经营部副经理业务工作主要是接受龙顺市场部管理还是接受经营部管理； 人员激励是市场部来统一做方案后与龙顺综合业务体系保持一致还是经营部自己运作； 区域市场是综合业务人员与经营部人员协同合作，还是经营部人员独立操作； 政策的制定是经营部制定还是龙顺市场部制定； ………… 我们期待并找寻着一个具体而实际有效的解决方案 四、调研与规划 实地一线市场调研： 竟品的强势表现，（宝洁、霸王）在市场表现有压倒性优势； 经营部业务人员招聘难、流失严重，销售团队不稳定； 龙顺综合人员与经营部人员日常工作综合交叉的管理问题； 经营部在建设初期，团队信心不足的问题； 经营部缺乏系统的管理流程，组织架构不够完善和严谨； 经营部组织管理粗放，缺乏管理标准和执行细则，队伍发育有待提升； 网点覆盖有一定优势，但整体分销维护与单店表现欠佳； 客情维护良好，但缺乏末端表现，缺乏动销促进； 渠道推动力不足，渠道站位失衡，缺乏立体覆盖。 四、调研与规划 　经过一线市场的实地调研让我们倍感压力，同时思路也更加清晰；结合市场实地的调研情况，我们积极坦诚地与客户进行沟通化解分歧，运用SWOT及竟品分析，达成共识，保持行动一致，做出市场发展的规划： 增加投入，建立经营部人员与综合业务队伍协同机制； 界定龙顺市场部与经营部的管理权限； 建立相互协同的快速反应机制； 加快经营部及内部运营体系的建设； 思想一致：建立样板、加强深度、活动搅动、形象提升； 制订策略：建立组织架构、完善制度流程、建立执行标准、提升形象建设、活动促销搅动、前期树立标杆、后期进行复制推广。 五、完善与提升--组织建设 经营部经理（皮峻宁） KA主管 （云清） 市区分销主管（副经理兼任） 县市分销主管（经营部经理兼任） 经营部副经理（郑印云） 文员　　　（刘小姝） 促销员 分销员　　（符军） 县级分销员（16人） 分销员 （陈品衡） 　　分销员　　 （郑桂芬） 分销员 （钟勇伟） 促销队主管 （王玲） 　流动　 促销员 龙顺公司　综合业务体系 五、完善与提升--运营管理 一、行政管理制度建立： 1、建立经营部运营指引、人员薪酬考核体系及等日常行政管理制度。龙顺拉芳联合经营部运营指引.doc；经营部管理制度.doc；经营部业务内部工作流程.doc；经营部人员规划及薪酬 (新审定).xls；经营部人员配置一览表.xls; 二、业务管理制度及流程的建立： 1、晨会、周会、月会制度的建立，分销员工作开展做到有计划、有总结，做到日清日结；并对日常工作及活动开展等进行实地检核或抽查与评估；分销人员日拜访表--拉芳经营部.xls；分销人员周总结与计划--拉芳经营部.doc；分销人员月总结与计划--拉芳经营部.doc；分销人员市场检核评估表－-拉芳经营部.xls；CD类店场外活动评估表--拉芳经营部.xls； 2、规范业务人员工作拜访流程，建立分销标准与陈列标准以及费用使用流程与说明：龙顺拉芳联合经营部分销员业务拜访流程.doc；费用使用说明-拉芳经营部（试行文件）.doc; 3、进行人员渠道及线路规划； 定区域、定线路、定人员、定网点