房地产客户管理与服务.ppt

客户管理与服务 -----营销中心 客服部 目 录 产品型企业向客户型企业转变 新经济带给企业高科技，同时也深刻地改变了市场的交易规则，使企业对客户的一些传统优势正在逐渐减弱。而这一场经济革命过程中最深刻的变化就是企业的产品导向正在向客户导向转变。高科技的发展使产品的生命周期越来越短，技术的发展，也使产品的技术差异成本差异日益缩小。在买卖双方的力量对比中，这种变化明显偏袒于买方，而这种变化也正孕育了客户型企业的发展机遇。 客户成为企业经营的核心： 房地产企业发展历程： 同时，作为传统行业中的新兴企业----房地产开发商来说，也在发展变化过程经历了营销竞争、产品竞争和服务竞争的三个阶段。  客户型企业的发展机遇 一般开发商重视什么部门？销售。他们认为企业的生存要靠盈利，只有销售才能盈利。因此不把工作侧重点放在服务上，没有认识到客户服务对于一个企业的重大意义。美国斯坦林电讯中心董事长大卫*斯坦博格说：“经营企业最便宜的方式 是为客户提供最优质的服务，而客户推荐会给企业带来更多的客户，而在这一点上企业根本不用花一分钱。” 房地产客户需求的新趋势 客户管理的核心 客户管理的核心是客户价值 客户管理的核心是客户价值 优秀企业客户管理经验借鉴 优秀企业客户管理经验借鉴 我公司现行客户管理的现状： 客户资源掌握在谁手里？ 这些资源的开发利用程度如何？ 客户的信息交流平台的建设如何？ 客户管理能否为我们的客户服务提供支持？ 我们的客户理念是什么？ 我们企业的员工是如何认知客户价值的？ 重塑开发商核心竞争力：客户服务 制定客户服务战略： 从客户角度看管理： 从客户角度看管理： 从客户角度看管理： 从产品与服务角度看管理： 管理架构影响资源配置： 高效的客户服务中心： 高效的客户服务中心： 高效的客户服务中心： 高效的客户服务中心： 打造正商服务品牌 * * LOGO 客户型企业的发展机遇与挑战 1 房地产客户需求的新趋势 2 重塑开发商核心竞争力：客户服务 4 客户管理在房地产企业中的作用 3 建立高效的客户服务中心 5 客户型企业 产品型企业 成本差异 技术差异 产品生命周期 客户导向 著名跨国公司嘉信理财的一位管理人员讲：“当一个公司通过以客户为中心而不是以产品为中心树立品牌时，品牌才会有长久的生命力。品牌给客户的体验才是核心。” 第一阶段 第二阶段 第三阶段 营销竞争 产品竞争 服务竞争 从行业特点看：企业入市门槛较低，对技术要求不高，开发过程社会程度很高不容易拉开差距，而中小开发商 在产品方面完全可以采取跟跑的策略。 从产品竞争看：产品优势需要研发过程和施工过程的高投入和多年开发经验的积累。 从成本控制看：仅仅强调设计和施工过程的成本控制是不够的，客户投诉的处理带来越来越大的成本。搞好客户管理及服务也是开发商成本控制的重要方面。 今天，房地产客户对开发商传统的经营原则、思维方式 、运作模式和业务范围提出了新的要求，它们至少反映在以下6个方面： 要求有文化性化的房屋与服务----挑战开发商传统的动作模式 要求商品房交易中的全程服务----挑战只重产品，不重服务的传统观念 要求专业信息的知情权----挑战传统的房屋建造模式 要求诚信的交易 ----挑战房地产市场上屡见不鲜的违约 要求交易与使用的便利----挑战分工可能带的分头责任 要求得到尊重 ----挑战开发商的服务质量 核心是什么？ 如果把这幅图比作企业的资源图，那么请思考是什么将客户与我们企业的产品、服务、员工联系在一起？他们之间的核心作用点是什么？ 产品 客户 企业 服务 员工 核心是价值 产品 客户 企业 服务 员工 价值 客户管理的核心就是价值管理。而客户价值实现是企业一切价值实现的基础。客户因一定意义上的价值需求，认知产品，体验服务，信任企业并建立合作关系，而这一切行为的实施是通过企业里的员工来运营的。 核心是价值 产品 客户 企业 服务 员工 价值 同样，产品入市交易完成了产品自身作为商品的价值实现。 企业通过产品及服务完成客户价值需求，从中获取利润及市场机会，从而完成了企业价值的实现。 由此不难看出：企业内资源价值实现的基础就是客户价值的实现！否则一切都没有意义！ 万科客户管理 系统化思维 客户关系中心 投诉论坛 万客会 以客户为导向 加强物业管理能力 从客户需求发现价值 效仿索尼 万科的成绩：由客户决定 员工的新酬：客户满意度是 指标 产品的设计：超越客户期望 海尔在全国建立了34个CALL CENTER,全部与总部联网。任何一个客户的信息，30秒之内可以传递到总部，并经系统处理、分类，变成有用信息。CALLCENT