有效的绩效考核必须建立在完善的管理系统之上.doc

——有效的绩效考核必须建立在完善的管理系统之上绩效考核作为企业提升内部管理工作绩效的方法，在实际管理工作中得到普及应用，值得赞赏。但是，当我们与民营企业老总探讨绩效考核实施现状时，大家都对考核的实际应用工作摇头，他们认为：方法好，操作难；都觉得绩效考核作为一个先进的管理体制无疑是正确的，但实施起来企业基础条件要求高，实际考核时工作难度大，若再操作方法欠妥，都会难以达到预期的效果。那么，在绩效考核工作的实际应用中究竟怎样做才能达到使工作绩效真正提升的效果呢？我们必须认识到，员工的工作绩效不是“考”出来的，而是管理者从实施管理过程中“理”出来的。因为考核是基于对业绩已经达成后的结果在进行评价核实。这种核实工作只能作为对结果的认定，而不是对过程进行考察；所以，“结果”只能为管理者提供目标改善的信息。如果我们所要的结果总是不能实现组织的愿望，那么这种考核就失去了实际意义。因此，只有建立可控制的管理体系，才能实现有效的绩效目标。这就是“有效的绩效考核必须具备完善的管理系统”。那么，怎么才算具备了完善的管理系统呢？在谈这个问题时，必须首先要解决以下问题：1、不能在管理方法上走捷径。认为管理提升最直接的办法就是绩效考核。持这种观点的人往往会这样认为：“你做出绩效来我当然愿意多给钱，你做的差自然要受到处罚。就这么简单！”持这种观点的人，是把考核作为对员工秋后算账的工具。秋后算账可以解释为年终考核结算，也不完全错。但到了秋后，一年的“收成”还是不好又该怎么办呢？2、不能只重目标就轻过程。如某公司每年初，把各部门所要实现的经济指标采用“红头文件”定下来，然后召开管理会议反复强调：只要大家好好干，年底一定按考核政策兑现。但事实上每年的所谓兑现被已经变化了的诸多因素所改变。事实上，一年下来，谁好谁坏还是无法衡量，最后只有按“潜规则”操作。后来就有人提出，绩效考核按月进行。仅靠年终考核其结果是：企业已损失的还得损失，要拿出的还得拿出，达不到每月需要改进的效果。于是改为月考。看上去确实进了一步，但实施起来还是难以成功。3、不能只考下不考上。考核标准（包括管理制度）只对基层，但基层的所谓考核目标要么模糊处理，要么干脆不设定标准。考核者认为：只要高管们让基层人员把事情做好了，绩效自然就上去了。这样的考核方法没有效果的原因路人皆知。但分析起来，有深层因素：一是在组织中有些成员以功臣自居，当组织实施某项制度时，对企业施加潜在压力，把自己置身于管理制度和考核要求之外；二是企业主认为，高管层毕竟人数少，自己可掌控，他的绩效如何，老板凭感觉都能平衡出来，无需制造“麻烦”。4、错误理解“以目标为导向”。在设计考核体系时，不注重对与目标实现有互联关系的作业流程、管理工具的设计，只给出一个指标，使岗位人员在操作过程中无法执行。形成了：你要考核、我就推脱责任或软顶硬抗、你有政策我有对策。这种把所谓“以目标为导向”的考核方法概全使用，必然会出现在操作过程中组织上下很难配合、无所适从的具体问题。5、不可盲目使用“360度”考评法。360度考评从理论上讲，是非常公平合理的评价方式，它把多元的考核主体放到上下级、同级、员工、相关客户中去评价。这种考评法一般只适应于对工作较长的员工和骨干员工采用。对中小企业而言，这种全方位的考核评价方法根本行不通。这是因为：①、要完成这样的作业系统，需要多个岗位与人力资源部门通力合作，考核成本高；当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。无论在时间、空间和人力成本上都让中小企业无法承受；②、让所有员工参与考评，所得到的结果，多数状况让人啼笑皆非，结果反而成为某些员工发泄私愤的途径。这就好比农村选举村干部，往往会把一个地痞选上来做党支部书记。但我们不能说那是因为国家制定的村级选举法不好，这就是现实！③、考核培训工作难度大，企业要对所有的员工进行考核制度与考评方法的培训。因为所有的员工既是考评者又是被考评者。中小企业现阶段的员工素质和中国人传统的、一贯的思维模式还不能满足360度考评的要求。因此，它在企业推动起来的结果——不是折腾人，就是不了了之。6、对 “平衡计分卡”考核法要有足够的认识。大家知道, 现任哈佛商学院领导力教授罗伯特卡普兰和其同事大卫诺顿教授发明的“平衡计分卡”，主要体现在 “内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量” 四个方面的平衡。对管理界的影响在《哈佛商业评论》庆祝创刊 80 周年之时，曾经隆重评选并推出了“过去 80 年来最具影响力的十大管理理念”，而“平衡计分卡”名列第二。就是这个名列第二的先进管理理论，在推行的时候,财务指标(硬指标)比较容易确定，而非财务指标(软指标)的确定却往往使企业深感头痛，比如，客户满意度到底以什么为标