管理学课件一.ppt

第三章 结构框图 第一节组织与组织设计 一、组织的概念 二、组织结构与组织设计 三、管理幅度与管理层次 四、组织的发展趋势 1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？ “阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。” 具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面： 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来； 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转； 根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 (二)组织设计的原则 1.专业化分工的原则 企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。 2.统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。 3.控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。 4.权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。 5.柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。 1．直线制 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 2．职能制 各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。 优点： 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点； 能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点： 妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象； 在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。 现代企业一般都不采用职能制。 3．直线职能制 把企业管理机构和人员分为两类： 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权； 另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作（参谋，只能进行业务指导）。 优点 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点 职能部门之间的协作和配合性较差，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。 其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。 4．事业部制 一种高度（层）集权下的分权管理体制 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 5．模拟分权制 许多大型企业（连