第7章 培训与开发之三.ppt

培训与开发的基本程序 培训需求分析 培训方案制定 培训实施 培训效果评估 （五）培训实施 培训与开发的基本程序 培训需求分析 培训方案制定 培训实施 培训效果评估 三、培训的评估和反馈 培训的效果如何，可以从被培训员工所获得的知识、技能、态度的变化和其他特性应用于工作的程度和有效性来反应。培训效果可能是积极的，这时工作绩效会得到提高，这也是培训的根本目的；也可能是消极的，还可能是中性的，工作绩效会没有变化，甚至是恶化。培训的有效性评估最有代表性的观点是柯克帕特里克(Kirkpatrick)评估模型，柯氏评估模型从四个层次来对一个培训项目进行评估。如表7-8所示。 柯氏培训评估模式，简称“4R”Level 1 反应评估(Reaction) ： 评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ： 考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)： 计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即 Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 (一)反应评估 指被培训员工对培训项目的满意度，关注的是被培训员工对培训项目及其有效性的主观感受和看法，是最基本、最常用的评估方式。 例如可以询问“您喜欢此次培训吗?”、“对培训讲师满意吗?”等问题，反应评估可以采取问卷调查法、面谈法、座谈法等方法。 (二)学习评估 指被培训员工在接受培训以后，知识、技能、态度方面是否有所提高或改变以及有多大程度的提高或改变，更多地停留在认知层面上。 学习评估可以采取考试法（知识）、实际操作（技能）、自我评价量表（态度）等方法。 (三)行为评估 指被培训员工在接受培训以后工作行为发生的改变程度，也可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。 员工行为和组织效益的改变才是企业最终关注的结果，行为评估可采用360度反馈法，从多方面进行评估，或者采用常用的行为评价量表。 是与组织利益最为相关，也最重要的评估层面。结果评估衡量经过培训后，组织的绩效是否得到了改善和提高。 包括事故率下降、产品品质提升、流失率下降、员工士气提高、成本下降、利润增加等评估指标。 四级评估法 第五节 培训与开发的主要方法 一、常用的在职培训方法 在职培训（ONJT, On the Job Training，OJT）就是指员工在实际工作岗位和工作场地进行的现场培训，也称“在岗培训”、“不脱产培训”。 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员，一边接受培训一边工作。 （二）工作轮换 工作轮换（Job Rotation）亦称轮岗，是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以使员工丰富工作经验，扩展知识广度，增强技术技能，通过了解其他职位的工作内容和情况，员工就能够胜任多方面的工作。 这种方法更适用于对新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来管理人员的培养。 (三)教练 教练（Coaching）方法源于体育，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。企业教练不只是一种知识传输或者技巧训练，它更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练，教练并不是解决问题的人，而是为培训对象提供一面镜子，使培训对象能洞悉自我，把握自己的状态和情绪，发挥自己的能动性，找到最适合自己的方法，有效快捷地达到培训目标。 （四）行动学习 行动学习（Action Learning）是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的工作态度，通过合作分析问题并制定、实施解决问题的行为方案，以提高解决实际问题能力的培训方式。 二、常用的脱产培训方法 脱产培训（OFFJT）就是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训，脱产培训的方法主要有以下几种。 （一）演讲法 演讲法（Presentation Methods）是最普遍也是最基本的一种培训方法，就是培训讲师以讲授方式把培训内容表达出来，传授给培训对象的培训方式。 （二）案例分析法 案例分析法（Case Analyzing Method）是指给培训对象提供一个现实案例，经过他们的独立分析和共同讨论后，做出判断，提出解决问题方案的一种培训方式。案例分析法的最终目的并不是要给出一个确定的答案，而是要借助这种方式，使培训对象学习如何分析问题和解决问题，有助于培养培训对象独立分析解决问题的能力。 （三）角色扮演法 角色扮