第一章人力资源 全能的管理者——项目经理.doc

? 第一章全能的管理者——项目经理 项目管理（ProjectManagement）是以个人负责制为基础的管理体制，项目经理（ProjectManager）就是一个项目全面管理的核心和焦点。他要为公司按计划、在有限的资源范围内完成项目，并负责达到预定的要求。这涉及到项目所有的方面，如工程设计、采购、施工和开车、合同和财务、与项目各方的协调关系等。因此，项目经理的个人素质，能力，其授权的程度直接影响到项目的实施。项目经理是高级管理人员，因此，要具有进行计划、指导、控制、评价每一项建议书和项目的各种组织活动的能力。在工作中，项目经理要能根据实际情况，提出成熟的判断，解决各项资源（包括资金、人力、设备材料和信息等）的合理利用，出色地完成各项工作。项目经理要有能力领导自己的项目组，根据项目的建议书和合同义务，为完成销售的战略目标，指导和协调与项目有关的公司内部所有各部门的工作。 一、项目经理人角色定位 对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的主要因素。除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。 （一）项目经理人的角色 项目经理的角色到底是什么呢？ 经理角色理论于２０世纪7０年代产生，对先前出现的各种领导理论进行了全面分析和批判总结，认为它们都不能反映领导者工作的真正面貌。他们认为古典领导理论其实是一些抽象的理论，没有实际价值；经验主义理论则流于低的层次，只讲实例，没有理论升华；而决策理论是一种以偏概全的观点，领导者从这些理论中得到益处实在太少。因此，必须采用新的方法对经验活动进行实际关心。 他们的研究方法是实际地观察和记录经理每日的行为。他们所谓的经理，其实就是广义的领导者。这些经理包括企业、事业单位的各种领导者。采用日记法对经理活动进行记录，同时又进行分类整理和统计。在这些基础上，加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格提出以下几点： 各种类型经理的职务是极为相似的，概括起来有六大特点，十种角色； ②各种经理的工作的确存在差别，但这可以通过工作特点进行描述。如：医院院长和校长不同，只是强调了不同的工作特点而已； ③经理工作中有一部分是非例行的有挑战性的，但也有一部分是例行的常规工作，如沟通、维持等级制度等。经理的所有工作都同角色有关； ④经理既是一个通才，又是一个专家，可是我们对这点知道得太少； ⑤经理权力很大一部分来自掌握了更多信息，所以能比他人更好地决策，由于他们的信息传达常使用口头方式，而且渠道往往不畅，因此授权是很难的，结果许多战略决策还需自己做出； ⑥由于经理工作繁忙，不易深入思考，工作往往陷于肤浅； ⑦经理往往采用口头的沟通和直觉反应去管理，很少采用科学方法； ⑧经理往往处于工作压力与工作肤浅的恶性循环之中，而 管理学家可以打破这种循环； ⑨经理工作的复杂性比任何文献中写到的都更复杂。明茨伯格提出，身为一位经理人员如果要做好经理分内的工作，必须演好十个角色，如果某些角色相对地被忽视了，则整个工作无法达到尽善尽美，如果您详细地观察您扮演了那些角色，将有助于找出您投入各角色的时间比例，从此也许可以调整一个您所担当各种角色的时间分配，以求得到最佳的组合效果。这十个管理角色分为三类，它们互相体现：“人际关系角色”、“情报角色”与“决策角色”。假如您是一个作业单位的经理，或许您最注意的是“决策角色”，可是您在这方面获得多大的成功，在于您在执行“人际关系角色”和“情报角色”上所建立的根基程度。 （二）项目经理角色的选择与冲突 人际关系角色中的第一重要角色是“名誉领袖”。要演好这一角色需要参加各种典礼性质的仪式，比如说面对退休员工的演讲，代表公司参加各种公共活动，或是充当招待贵宾的主人等。虽然许多经理人员对于这些职务感到厌烦与耗费时间，然而它们能增进您的部属对于公司的认同感，觉得身为公司的一员是件值得骄傲的事情。作为项目经理常常要扮演如下的角色： 1领导人（Leader） 人际关系角色中的重要角色是领导人。明茨伯格将经理角色在功能上分为“直接的”与“间接的”领导。“直接的领导”是指雇佣、训练并控制那些在您之下的人；而“间接领导”乃指激励他们，并为他们设定应遵守的组织纪律，部属们是草，领导 是风；风怎么吹，草就怎么动。部属们仰求您的领导，您必须带领他们走向您所指的方向。 （１）因此您该为本公司制定各项明确的目标，以及各项达到目标的先后顺序； （２）以前项目目标与次序为衡量标准，对于部属的各种建议与意见有一致的反应； （３）谨慎从事，作为部属的典范； （４）巧为立言，使组织中最基层的人都明了您的作风与想法。 2联络人 人际关系角