第五章 人力资源项目沟通管理.doc

? 第五章 目沟通管理 通过与许多成功人士的讨论结果证明，沟通技巧对成功是至关重要的。口头沟通、书面沟通和聆听的技巧常常在非常成功的人士与不如他们成功的人士之间有显著的区别。有效沟通实际上多始于积极聆听。积极聆听不仅确保正确的信息收集，而且有助于个人发展。因此，有效聆听要求对所获得的信息进行很好的组织与吸收，并不断地对其内容进行评价和解释。口头或用目光致意让他人知道，你在积极地聆听。由于美国在全球范围内的竞争越来越激烈，有效沟通的重要性进一步增大。理查得·拉姆齐（RichardRamsey）指出：只有美国公司或商学院消除数量性的偏见，美国的商务活动才能继续与来自其他国家的对手有效竞争。研究表明，美国公司和教育机构一直强调在项目管理中使用数学式的量化方法，如线性规划和决策树。这些方法有价值，但强调这种方法又导致经理们忽略沟通和优质团队的重要性。为纠正这种情况，大学及商学院必须在有效的口头和书面沟通、非语言技巧和多种文化之间沟通的重要性方面对学生进行训练。 这些技巧对项目经理来说同样是必不可少的。缺乏有效沟通，项目注定要失败。 一、项目沟通 （一）沟通（Communication）及其内涵 1沟通（Communication） 项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。对有效沟通经典的文献定义包括： 信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。合适的沟通对于项目的成功是极其重要的。沟通就是信息被交换的过程，沟通可以是：书面正式的、书面非正式的、口头正式的和口头非正式的（由项目经理提出的）。 口头沟通带来高度的弹性。口头沟通以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。书面沟通则是准确的，它们以通信（记录、信件、备忘录、报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介被传送。一些人把非口头的／视觉的沟通，如手势和身体语言，也作为可接受的形式。 2沟通环境 沟通环境受单独或共同起作用的内部和外部力量的控制。这些力量要么会帮助、要么会限制项目目标的实现。典型的内部因素包括：权力诡计、扣留信息、备忘录管理、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、间接沟通、陈词滥调、传达部分信息、障碍或有选择地理解。 典型的外部因素包括：商业环境、政治环境、经济气候、已取缔的代理机构、技术方面的苛求。沟通环境还受以下因素的影响：后勤／地理上的分离、个人接触需要、小组会议、电话、信件（次数和数量）、电子邮件。谣传可以在信息范围内扭曲和破坏信息，谣传产生于支配我们信息提出方式的个性滤网，以及使我们认为我们想的就是所说的东西的理解力滤网。谣传因此会引致含糊不清。 ①含糊不清导致我们去听我们不想要听的东西； ②含糊不清导致我们去听小组不想要的东西； ③含糊不清导致我们与没有被差别的过去的经历相联系。 3沟通的有效方式 有效和经常的人员沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效、满足客户需求和避免意外是非常重要的。人员沟通可通过语言或非语言的行为——如身体语言——进行。它可以是面对面的，也可以使用一些媒介，如电话、有声邮件、电子邮件、书信、备忘录、电视会议或通用软件系统。人员沟通可以是口头的，也可以是书面的。 （１）口头沟通 在项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的。把项目团队安排在同一个场所有利于沟通，因为到某人的办公室问些事情，比打电话给某人并且可能要等几天才得到答复要容易得多。然而，在面对面沟通不可能办到时，有声邮件就是可以让人们及时进行口头沟通的一种方式。安排项目团队成员在一起一般是不容易办到的，尤其是当团队包括来自不同地区的成员和承约人时。在这种情况下，如果电视会议可用的话，便是一种最好的方式。项目团队成员需要主动与其他团队成员和项目经理进行及时的联系，以获得和提供信息，而不是坐等到几周以后将要召开的项目团队会议。特别是项目经理，应该定期走出办公室拜访每个项目团队成员。他应主动拜访客户和公司上层管理人员，进行面对面沟通，而不是等着直到被通知去开会。如果拜访客户需要长途旅行的话，经理就应该采取定期电话讨论的方式进行沟通。口头沟通应该坦白、明确。有时使言辞过于得体，尤其是在传达一个问题或一件事情时，容易误导并使所要表达的东西难以理解。你应该通过征求反馈信息来检查别人对你传达问题的理解。如果不能确定你表达的要点是否被人理解，则可请他们表述对你所讲的话的理解；同样，如果你对别人试图传达的要点不明白，就把你所理解的意思表达出来，以达成共识。 （２）书面沟通 人员的书面沟通一般通过在项目团队中使用内部备忘录，对客户和非公司成员，如承约人，则使用外部信件的方式进行沟通。备忘录和信件均可通过硬盘拷贝、电子邮