分销渠道的权力、激励与控制.ppt

第六章 分销渠道的权力、激励与控制 第一节 渠道中的权力管理 运用渠道权力策略影响其他渠道成员行为 许诺策略——以奖励权力作为基础 威胁策略——以强制权力作为基础 法定策略——以法定权力作为基础 请求策略——以认同、奖励和强制权力为基础 信息交换策略——以专长权力和奖励权力为基础 建议策略——以专长权力和奖励权力为基础 第二节 渠道激励 一、渠道激励的必要性 1、分销商不认为自己是厂商的一员 2、分销商认为自己是购买代理 3、分销商的销售重点是顾客需要的产品系列，而不是单个产品 4、把分销记录进行隐藏 激励措施的背后提防消极的影响 经销商的主要收益来自于厂家按销量给予的年终返利。因此为了获得更多的返利及经营收益，部分经销商进行“掠夺式”的销售。 1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化，宝洁公司制定了针对护舒宝品牌的促销策略：代理商在一定期限内护舒宝销量达到10万件，奖予一部新款上海世纪别克高档轿车，以求带动代理商的销售积极性。 这一促销政策一下达，全国护舒宝代理商几乎在一夜之间采用几乎相同的方式，将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中，护舒宝产品短短几天内价格产生巨大的变动,市场价比出厂价低15%甚至更高，护舒宝在卫生巾市场中的高档品牌形象也一夜之间因价格的骤降而大打折扣。 二、渠道激励的方法 第三节 渠道控制 渠道控制是指某个渠道成员希望成功影响另一个渠道成员某种决策的行为。 渠道控制的目的不同于一般的控制。 渠道控制的对象具有相互性。 渠道控制力源于市场控制力和制度控制力。 渠道控制在方法上更多的是建立平等原则上的沟通或影响 渠道控制的主要方法 运用强制性权力控制 利用品牌控制渠道（渠道实践6－1） 利用良好服务获取渠道控制权 实施“助销”制度（宝洁） 掌握尽可能多的下游经销商 利用激励手段进行渠道控制 宝洁的助销制度 “经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，也是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。这意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。同时也代表宝洁公司视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。 　全面支持、管理、指导并控制经销商。这是宝洁公司助销理念的核心。 宝洁公司每开发一个新城市市场, 找两三家经销商每家派驻一位厂方代表。厂方代表办公场所设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。 为了提高专营小组的工作效率,一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训,具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面,进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面,厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。 厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。  为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。  在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司的销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四大部门与经销商终端联络相当密切。特别是市场部,是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责管理。 在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。宝洁市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列,这是宝洁的助销模式。  * * 在特许经营中普遍存在 拥有其他成员不具备的特殊专业知识 专长权力 拥有卓越品牌的企业具有较高认同度 一方的目标或形象得到另一方认可 认同权力 规范另一方的行为 经由法律产生的一种控制权力 法定权力 罚款、没收样品以及取消经销机会 一方不遵从另一方意愿时进行惩罚 强制权力 折扣、品种或优先供