绩效管理新员工.ppt

　如何衡量组织绩效 　　是否由中层管理者一人承担 　　 2、组织绩效—— 组织绩效是产品绩效的细化 组织绩效具有一定时效性 组织绩效责任人是部门负责人 组织绩效应当分解到具体岗位 组织绩效 个人绩效 3、个人绩效—— 个人绩效是产品绩效的最终落脚点 短期即可兑现 彰显岗位核心价值点 　如何衡量个人绩效 　　 KPI（关键业绩指标） 核心价值点＝重点+难点 分类 　　 个人绩效 理想状况下每个岗位都有相对成体系的KPI,实践上只需要依据工作内容进行相应的考核即可 岗位职责还未最终固化 人岗不匹配普遍存在 考核体系缺少经验数据 依据核心价值点提取KPI，适应当前阶段 分类衡量 业绩直接见效，工作时效性较强：指标化 业绩量化难度大，工作周期长： 当期考核结合项目考核 工作内容相对固定、模块化或者有规范可循：建立KPI库 采矿、选矿 销售、协调、技术 财务、人力 2.绩效计划——目标 必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位的责任人。告诉每一名员工：公司要做什么，自己需要做什么，如何做比较适合，做到何种程度是公司所期望的。 月度目标决策 (集团公司整体目标) 部门目标 目标分解确认 集团战略目标 （价值与环境) 集团策略 中长期数据指标及业务规划 （中长期目标) （策略具体化) 集团年度数据指标及业务规划 （年度目标) （策略具体化) 集团级年度指标及业务，由多个部门的业务配合完成 集团级中长期业务，由多个部门的业务配合完成 部门年度数据指标及业务规划 (年度目标) 各层级上期运营状况 平衡记分卡四个层面数据化 具体岗位目标 产品目标 组织目标 个人目标 产品绩效 组织绩效 个人绩效 解决： 如何做计划 定目标 确立考核点 考核方式 正确的制定目标计划 　　员工不能很好的领会上级要求，自以 为达成目标，领导却评判为不合格。 　　员工不清楚自己可以得到哪些资源， 上级不知道员工需要哪些支持。 　　就具体的事情而言，领导认为目标适 当，员工认为“不可能达成”。 我们真正的目的是什么？怎么解决这个问题 将争吵提前 准确清晰的描述目标 可以通过检查结果核对达成情况 数量质量成本时间 客户上级评价 具体的 可量化的 可达成的 切合实际的 具有时效性 smart 确立正确的考核点 基于岗位关键价值 岗位重点工作 不考非重点工作？ 非重点工作属 于岗位本质工作内容，在基本工资中已经有所体现； 对重点工作考 核体现“按劳取 酬，能者多得”。 约定绩效考核方式 采矿 采矿量 月采20000吨 前提： 发生一次人员死亡事故记零分 计算： 产量 渠道 按计划开发10条渠道 满分： 开发10条渠道 合格： 开发6条渠道 零分： 开发4条渠道 采矿成本 吨矿成本控制在*内 安全生产 × 权重 成本：每超出*比例扣*分 × 权重 　　　可量化细化的依照之前约定方法进行考核。　　　 　　　量化操作有困难的分五档进行考核。 　　　通过半年左右经验数据的积累，初步实现精确考核。 在制定绩效计划后，上级应当及时与下级沟通，了解工作进度以及所遇到的困难，并给予指导与帮助。 　　　绩效管理并不提倡制定计划后就等着到月底进行绩效考核，一切应当以提高工作效率务实为原则，发现问题及时解决。 1．员工希望领导就某些情况给出指导意见时； 2．员工希望领导帮助解决某个问题时（尤其是关键工作领域中的问题）； 3．领导发现一个需要采取改进措施的机会时； 4．领导希望鼓励员工将新技能运用到实践中时。 如果绩效考核结果不被员工承认怎么办？ 　　作为一个客观依据，绩效档案有助于绩效管理的公开透明。减少不必要的纠纷，让广大员工关注绩效本身。 　　集团管理实现电子化管理之后，此部分将由电子记录与数字签名相结合的形式所替代。 　　集团管理实现电子化管理之后，此部分将由电子记录与数字签名相结合的形式所替代。 1、满意、可晋升 绩效令人满意，各方面都表现优秀。 职业发展规划 有针对性的具体行动方案 ２、满意、不晋升 绩效令人满意，现状无法晋升（编制满或不想晋升） 保持满意的绩效 个性化激励：表彰、休假、奖金…… ３、不满意 绩效令人不满意 寻求改进 绩效诊断 情况 策略 高绩效 晋升、表彰、奖金、假期、额外提升的机会 良好 不干预，绩效的常规应用 不满意 高层、运营部与负责人开会分析； 有必要时其他同事一并参与分析。 特别地，处理组织绩效时： 基本思考点： 我们的工作都是不断在变化的，一个务实的绩效管理体系也应当是与之相适应的。没有最好的绩效管理，只有更为适应公司现实情况的绩效管理。绩效管理体系刚刚建成，缺漏和未细