美妍美妆员工绩效考核管理.pptx

员工绩效考核管理绩效管理-------人力资源管理基础之一企业为什么需要绩效管理 企业管理 = 生产（服务）+ 资金 + 人 人的管理 = 绩效管理绩效管理的目标：公平与合理要求：建立科学合理的绩效管理指标 操作科学合理的绩效管理行动企业管理目标实现效率最大化绩效管理-------人力资源管理基础之一现代人力资源管理模式基础性作业人力资源规划工作分析绩效管理功能性作业招聘甄选培训发展工资福利工作环境劳资关系绩效管理-------人力资源管理基础之一岗位设计岗位描述职业发展绩效管理人力资源系统报酬教育与培训招聘与选择工作环境、劳资关系组织中绩效的模型个人 素质任职 要求组织 绩效管理 风格组织 气氛任职要求管理风格组织气氛最终绩效个人素质绩效管理的几个系统管理组织绩效的系统管理雇员绩效的系统综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理的目的战略目的绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统管理目的为人力资源管理和决策提供信息薪资管理决策晋升决策解雇决策发展目的通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作各级领导的绩效管理责任人力资源部门责任薪酬福利招聘录入任职条件人力部与管理者的共同责任行为表现 绩效结果需求规划培训开发各级管理者的责任授权与分配工作绩效考核交流沟通绩效管理的几种方法、相对标准法、绝对标准法、全方位绩效评价法1、相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等2、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。绝对标准法评价表特征评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特性，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不因工作而异，而企业采用的统一评价表，应用于所有员工。但评价的标准是主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。行为定向评价表在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两个部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。全方位绩效管理传统的绩效管理：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估这受到和他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。全面绩效管理评估者来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。全方位绩效管理特色五个特点360度全面考核提倡逐级负责制以百分制，突出工作重点沟通反馈，增强员工绩效注重培训发展，提高员工素质五个原则公平透明原则逐级考核原则定性定量结合原则客观公正原则绩效挂钩原则有效的全面绩效管理循环对个人和小组贡献的明确期望绩效计划目标分解对企业首要任务和目标的共识绩效分析回报基于有意义的工作和目标之上的承诺通过反馈和指导培养能力评价全面绩效管理中员工的责任每位员工有责任关注自己的业绩和发展了解自己岗位的工作要点、预期发展和自己应有的 贡献了解各方对自己的评价，并与领导和公司的要求、规范和期望进行比较让领导和公司了解你的期望、需求及事业规划全面绩效管理中领导的责任对以下方面进行认可并作出反馈：下属的技能和业绩，他们是否满足公司和你本人的期望管理和发展员工的业绩是领导的责任规划并告诉员工在日常的工作重点和目标预约日程并组织员工进行绩效责任书讨论在绩效考核中，员工和领导都起着重要的作用。就彼此间的期望进行开诚布公的交流沟通是绩效管理成功的关键员工绩效责任书中目标的设定目标衡量尺度及标准成本数量质量时间影响事件“聪明”的目标设定法具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）有结果的（Result）可跟踪的（Trackable）有挑战性的（Stretch）全方位绩效考核实战全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案员工发展的矛