企业流程再造期中报告企业再造工程- 以电子制造业为例.ppt

企業流程再造期中報告企業再造工程- 以電子製造業為例 指導教授: 歐陽超 教授 系所: 96級工管EMBA 組員: M9601903 陳秋菊 M9601909 李金壁 M9601926 陳王莉 M9601930 林承文 報告大綱 以電子製造業P公司導入BPR的案例,依Hammer BPR 十大原則檢視改造過程及結果,探討 BPR成功與失敗因素. P 公司簡介 原流程問題 BPR 改造目的 BPR 成員小組 流程改善及其執行步驟 新流程分析執行成效 本案例改造成功原因 Hammer BPR 十大原則檢視 BPR APS 導入失敗案例 APS BPR 失敗原因 學術討論 QA P電子製造業公司簡介 公司規模：員工人數560人 臺灣及世界各地均有分公司,台北土地5000坪 成立時間：1993年 產業性質：電子製造業 產品：工業電腦及其周邊產品。 客戶：NCR、Hitachi等. 公司高層主管的支持。 改造組員的分工與共識。 借由IT 技術達到e化管控。 改造後可提升各部門績效。 專案進度的定期review。 內、外部顧客的肯定。 改造後系統較為 “人性化”。 改造後公司的資料較為完整性及系統化。 KPI達成數據化,達到賞罰公平的公司文化。 Hammer BPR 十大原則檢視 四大要素：徹底翻新、大躍進式之改善、 重新設計、滿足客戶價值的流程。 注意流程原則：重視流程目標，與客戶需求有關連。 現有流程瞭解不可多費時間，應多花在改造原則。 不可缺少改造領袖人原則，由上往下推動。 有大膽創新的構想，營造優良的改造環境。 先行實驗原則。 速度快，每次規模不要太大，時間不超過一年原則。 改造時不可有選擇性，相關應徹底的改造原則。 改造應快速、彈性處理原則。 流程改造須考慮員工的需求與情緒反應，能帶給員工利益。 Hammer BPR 十大原則: 四大要素：徹底翻新、大躍進式之改善、 重新設計、滿足客戶價值的流程。 注意流程原則：重視流程目標，與客戶需求有關連。 現有流程瞭解不可多費時間，應多花在改造原則。 不可缺少改造領袖人原則，由上往下推動。 有大膽創新的構想，營造優良的改造環境。 先行實驗原則。 速度快，每次規模不要太大，時間不超過一年原則。 改造時不可有選擇性，相關應徹底的改造原則。 改造應快速、彈性處理原則。 流程改造須考慮員工的需求與情緒反應，能帶給員工利益。 製造系統特性(Characteristics of Manufacturing System) MRP MRPII ERP MRP : Material Require Planning MRPII : Manufacture Resources Planning ERP : Enterprise Resources Planning 仍然執行MRP的有限材料無限產能運算，未考慮材料以外的因素，生產計劃與實務脫節。 不適合少量多樣多變化的生產模式。 無法在接單前有效安排正確的可承諾交期ATP ( Available To Promise )。 MRP MRPII ERP 傳統排程作業面臨的重大困難 尋找瓶頸位置時，取樣方式與時段範圍(全程合計或分段計算)影響對於瓶頸位置的研判結果。 舒解瓶頸的過程中造成其他瓶頸位置漂移，導致排程運算耗費太多時間，不能符合實際作業需求。 無法處理委外加工相關排程作業。 產能與材料分開在不同階段計算，不斷來回修改與重新排程造成大量工作負擔。 不易處理跨製程回流生產模式。 製造業需要ERP+APS 現有ERP系統功能已完成階段性任務。 面臨成本壓力必須設法提高生產效率降低製造成本。 面臨接單競爭必須快速回覆承諾交期。 (CRM中Quick Response) 面臨少量多樣且多變化的生產型態，必須採用更具機動性的系統提高應變能力。 APS與ERP的差異比較 APS ( Advanced Planning Scheduling ) 依據產銷效益整合設備/人力 /材料/產能資訊 進行模擬比較後將較佳資料轉出作為執行依據 ERP ( Enterprise Resources Planning ) 依據已發生的表單記錄整理正確帳目資料 以財務為基本概念整合資訊 APS為跨組織之通力完成相關設定,以求製令逐筆執行運算並同步考慮下列限制因素，快速產出最佳生產計劃。 前後製程相對關係開工/完工限制=IE工程 材料供應數量及日期限制=倉管.物管 正向排程產能限制(正常/加班/調整/委外加工)=生管 逆向排程產能限制(正常/加班/調整/委外加工)=生管 製造資源限制(人力/儀器設備)=製造 排程原則限制(JI