024集团管控（第二版）20080303.doc

目录 第1篇 集团公司管理与控制 第一章：大型企业管理模型 5 1.1大型企业的外部环境 6 1.2大型企业的内部管理 10 1.3大型企业的组织绩效 16 第二章：集团管理变革研究 19 2.1集团管控的总模型 19 2.2集团变革的实施 27 2.3集团管控的核心问题 32 第三章：集团管控模式的选择 36 3.1战略决定结构，结构传承战略 37 3.2三种常见的管控模式 43 3.3集团管控模式的评估与选择 48 第2篇 集团公司组织设计 第四章：集团的治理结构 53 4.1法人治理的若干相关概念 55 4.2集团治理结构的一般理论 57 4.3外派人员管理 67 4.4集团的约束和激励机制 73 4.5中国中信集团法人治理 79 第五章：集团的功能定位 81 5.1集团总部的一般功能 81 5.2集团管理层次定位 84 第六章：集团的组织结构（一） 88 6.1组织结构的主要类型 88 6.2组织结构设计的一般规律 96 6.3大型集团的组织设计 100 6.4某集团总部的架构调整 105 第七章：集团的组织结构（二） 109 7.1集团总部部门职能设计 109 7.2总部对下属单位的管控 116 7.3某食品类企业的组织结构变革 123 第3篇 集团公司责权体系与管理流程 第八章：集团的责权体系（一） 131 8.1集团权责体系概述 131 8.2集团责权体系设计 134 8.3大型集团企业的责权体系赏析 140 第九章：集团的责权体系（二） 142 9.1责权体系变革的步骤 142 9.2母子公司权限划分 143 9.3权责体系制度文件 146 第十章：集团的核心管理流程 149 10.1核心管理流程概述 149 10.2主要核心管理流程示意 150 第4篇 集团公司业绩管理 第十一章：集团的业绩管理体系 155 11.1业绩管理的目标和原则 157 11.2典范的业绩管理流程 158 11.3业绩管理改革的要点 176 第十二章：全面预算管理体系 181 12.1全面预算管理的内涵和作用 181 12.2全面预算制定的步骤和工具 185 12.3全面预算管理的实施与控制 192 第5篇 案例 第十三章：M集团的管理控制 195 13.1 M集团的管理现状 196 13.2 M集团组织模式的选择 197 13.3 M集团组织架构的设计 205 13.4 M集团的权责体系和核心流程 222 13.5 M集团的业绩评价 232   第一章：大型企业管理模型 大型企业有助于企业成本的降低，成本优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂，因此，如何提高大型企业的组织力是管理学中的一个重要课题。 仁达方略的大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素：战略力、组织力和执行力。如图1-1所示。 从图1-1可以看出，大型企业的管理主要是企业内部的管理，但这种内部管理必须要顺应外部环境，而内部管理的最终目的是提高企业的经营绩效。 1.1大型企业的外部环境 影响大型企业的外部环境主要包括以下几个方面。如图1-2所示。 图1-2 大型企业的外部环境 1.1.1．政策动向 我国是一个有计划的市场经济国家，政府在经济发展中起着重要的作用，有时候甚至是主导作用，因此，国家政策动向历来为我国企业所重视，国家的一个政策有时候可以决定一个企业的生死。例如，由于近年来我国钢铁行业发展过热，国家发改委为遏制钢铁工业盲目发展的势头，发布《关于制止钢铁工业盲目发展若干规定的通知》，从加强政策引导、严格市场准入、加强土地管理和改进银行信贷等多方面对钢铁投资过热进行抑制。国家对钢铁产业实行的产业政策导致钢铁产业格局发生重要变化，一些小的钢铁企业面临倒闭或被兼并的命运。可见，政策对企业的影响在企业的外部环境中是处于首位的。特别是对于大型企业来说，由于规模庞大，转型较为困难，如果和国家产业政策发生冲突，只有被淘汰的命运，这样的教训实在是太多了。 1.1.2．产业格局 产业格局就是指在一定时期内一个国家的产业分布状况。产业格局发生变化必然会给这个产业内的企业带来不同程度的冲击。例如，出于市场份额和品牌的原因，中国的汽车工业被定位为“3+6”的格局。分别为一汽、东风、上海三大汽车集团加上广州本田、重庆长安、安徽奇瑞、沈阳华晨、南京菲亚特、浙江吉利6个独立骨干轿车企业。如果这种产业格局趋于稳定，那么对于其他汽车企业来说必然会受到不同程度的竞争压力。 1.1.3．技术趋势 科学技术是第一生产力，科学技术对经济发